일하기 싫어증 직원도 따르게 만드는 상사의 기술

들어가는 말

제1장 한발 앞서 나가는 상사 VS. 뒤처지는 상사
1. 상사의 상식을 개혁해야 하는 시대
2. 당신의 상상은 현실과 동떨어져 있다
3. ‘신입 사원이 들어오지 않는’ 시대에 대비하라
4. 걸핏하면 ‘징징대는 부하 직원’조차 소중하다
5. 부하 직원의 스트레스 관리도 상사의 중요 업무
6. 평균 성과자야말로 핵심 인재
7. 적극 도입해야 할 ‘리텐션 매니지먼트’
8. IQ보다 중요한 비인지 능력
9. 안이한 이직은 위험하다
10. 설마 내가 조직의 걸림돌이었던 걸까?

제2장 당신의 부하 직원은 정말로 나약할까?
1. 부하 직원의 성장 단계에 맞춰 교육하고 있는가
2. 20대의 특징을 활용하자
3. ‘ 평생 사원이고 싶다’는 생각을 어떻게 바꿀까?
4. 젊은 세대가 회사를 떠나는 시대
5. ‘일부러 엄하게’는 금물
6. 해도 되는 일과 안 되는 일을 구체적으로 전달하라
7. 칭찬은 부하 직원을 키우는 가장 좋은 거름
8. 비장의 카드, 실패를 칭찬하기
9. 화내지 않는 상사가 되는 법
10. 돈을 좇지 않는 세대를 움직이는 법
11. 역경을 극복하는 힘을 기르자
12. 부하 직원이 도전을 두려워한다면

제3장 유능한 상사의 실전 기술
1. 부하 직원의 행동이 당신의 가치를 대변한다
2. 일할 사람이 부족한 시대의 인재 육성법
3. 부하 직원을 퇴사시키는 상사들의 공통점
4. 숫자를 활용한 구체적인 업무 지시의 효과
5. 문제 해결력은 반복 학습으로 강화한다
6. 부하 직원은 상사의 실패에서 많은 것을 배운다
7. 결과가 아닌 과정으로 평가할 것
8. 부하 직원에게 할 일을 알려 주는 시스템
9. 그래프 하나로 부하 직원을 성장시키는 방법
10. 데이터는 최고의 증거
11. 수치 계측으로 ‘철저함’을 실현하라
12. 공평한 인사와 업무 표준화
13. 부하 직원과의 소통 문제는 무조건 상사 책임이다

제4장 실적이 오르는 팀워크 강화법
1. ‘동기 부여’라는 말을 버려라
2. 공통 언어와 시스템으로 정보를 공유한다
3. 팀 실적을 향상시키는 논제 설정법
4. 정리 능력도 업무 능력임을 이해시켜라
5. ‘새로움’을 추구하면서 낡은 방식에 의존하지 않는가
6. 일에 사람이 소속되는 시스템을 택하면 여러 사람이 편해진다
7. 부하 직원들이 일하는 이유는 각자 다르다
8. ‘성과가 있는 시간 단축’을 팀 단위로 실천한다
9. ‘장점 활용’에만 만족하면 팀이 약해진다
10. 원활한 소통은 성공의 필수 조건
11. ‘토털 리워드’로 팀워크를 다져라

제5장 간부가 되려는 사람의 자기 관리법
1. 당신은 생각보다 강하지 않다
2. 부하 직원 교육과 개인 업무 시간의 균형
3. 실제로 달성 가능한 연간 목표 수립법
4. 적응력이 없으면 아무리 뛰어난 기술도 무용지물
5. 5분의 ‘반성 시간’을 확보하라
6. 정기적으로 ‘통화권 이탈’을 하자
7. 유능한 상사가 되려면 뱃살부터 빼라
8. 달리면서 내면을 들여다보자
9. 오늘의 식사가 내일의 당신을 만든다
10. 공부든 건강관리든 ‘습관 들이기’부터

옮긴이의 말

어째서 윗사람들은 ‘부하 직원을 가르치는 방법’을 제대로 가르쳐 주지 않을까? 안타깝게도 부하 직원 육성법을 가르쳐 주는 상사는 없다. 다만 ‘시대가 달라졌을’ 뿐이다. 당신의 상사가 활약하던 때는 “선배의 등을 보고 배워라”, “끈질기게 따라붙어라”라는 말이 당연한 시대였다. 당신도 그 가르침에 따라 열심히 일을 배우고 노력해 왔을 것이다. 그러나 요즘의 젊은 세대에게 그런 말을 했다가는 반드시 실패한다. 사실 당신 스스로도 세상이 급변했음을 절감하고 있을 것이다. 즉, 지금의 중간 관리자들은 ‘내 상사가 상식으로 여겼던 방식’이 통용되지 않는 환경에서 부하 직원을 육성해야 하는 불행한 처지에 놓여 있는 셈이다.

올해 마흔세 살인 Y는 대형 손해보험 회사에서 영업기획부 과장으로 일하고 있다. 그는 입사 이후 지방 대리점을 전전하며 자동차 보험을 주로 판매했다. 줄곧 작은 규모의 사업장에서 일한 덕분에 상사와 의견을 터놓고 교환하며 일해 왔으므로 본인 역시 상사가 된 후에 부하 직원들과 허물없는 사이로 지내 왔다. 그런 Y가 지금의 부서로 이동한 것은 2년 전이었다. ‘슬슬 본사에 가고 싶다’고 바라던 차에 난 발령이라 기뻤지만, 그때부터 생각지도 못한 고민이 시작되었다. 새 부서에 따지기 좋아하는 20대 후반의 사원이 있었던 것이다. 그는 언제나 ‘이 업무에는 무슨 의미가 있느냐’며 꼬치꼬치 따지고 들면서 소통을 하려 들지 않았다. 지방에서는 한 번도 겪지 못한 유형이라 무척 곤혹스러웠다. 무엇보다 그의 반항적인 태도가 상사로서 유쾌하지 않았다.
“저 녀석 때문에 짜증나 죽겠군.”
Y는 엄청난 스트레스를 받았다. 그런데 참을성이 바닥날 즈음에 부하 직원 쪽에서 먼저 장기 휴직을 신청했다. 심지어 “스트레스로 인한 만성적 우울 상태”라며 정신과 진단서까지 제출했다. 인사부에서는 Y를 불러 부하 직원과의 관계를 추궁했다. “나야말로 우울증에 걸릴 것 같다”고 토로하고 싶었지만, 인사부는 상사였던 Y의 태도를 문제 삼았다.