끈질긴 경영

들어가는 말

서장 지속되는 회사, 지속되지 않는 회사

지속되는 회사
사례 1 신사업을 20년에 걸쳐 자기 것으로 만든 캐논의 집념
사례 2 40년 전 소이치로(宗一?) 회장의 꿈을 좇는 혼다의 항공기 사업
사례 3 2,300건의 공업 소유권으로 계속해 차별화 상품을 내놓는 미라이공업
사례 4 농가형 소형 홈 센터 사업으로 19년 연속 수익률 증가를 달성한 코메리
사례 5 경영과 현장이 하나가 되어 40년간 지속되고 있는 덴소의 QC 활동
사례 6 도요타 그룹 전체에서 40년 이상 지속되고 있는 TQM 대회
사례 7 20년간 계속되는 도요타의 개선 마라톤
사례 8 1,500회를 넘긴 세븐일레븐의 FC 회의
사례 9 20년간 계속하며 고수익을 유지하는 카오의 TCR, VCR 활동

지속되지 않는 회사
사례 1 신사업이 일어나지 않는 IT 대기업 A사
사례 2 실적 저하와 함께 사라져버린 기계 부품 제조업체 B사의 QC활동
사례 3 새로운 것은 좋아하지만 오래가지 못하는 일렉트로닉 기기 제조업체 C사
사례 4 많은 프로젝트가 진행되지만 어느 것 하나 성공하지 못하는 IT 솔루션기업 D사
사례 5 폭발적인 힘은 발휘하지만 활동을 착실하게 정착시키지 못하는 전력기업 E사
사례 6 컴플라이언스(Compliance) 강화가 지속되지 않아 부정행위가 빈발하는 손해보험회사 F사

Chapter 01 끈질김이라는 경쟁력
끈질긴 회사 vs 쉽게 포기하는 회사
현장력의 저화
점도 저하의 이유
4가지 점착력

Chapter 02 황금 거북이가 되어라
기업이 낳는 가치와 점착력
개선과 개량의 본질
토끼와 거북이를 올바로 읽는 법
모범 사례 1 ‘조금만 더’라는 생각으로 독창적인 상품을 계속 출시하는 샤프
모범 사례 2 점착력으로 타사를 능가하는 미쓰비시전기의 FA사업
개선 활동이 정착되지 않는 진짜 이유
모범 사례 3 지점장의 리더십과 빈틈없는 시책으로 개선활동을 활성화한 Y사
모범 사례 4 현장에 대한 존경심’으로 경영 파탄에서 부활한 콘티넨탈항공
모범 사례 5 경영과 현장이 일체가 되어 안전을 만들어 나가는 JR히가시닛폰

Chapter 03 조직의 점착력을 높인다
조직의 점착력을 낳는 3요소
꿈으로 끌어당기고, 위기감으로 밀어붙인다
행동의 무의식화, 활동의 의식화
모범 사례 6 ‘끈질긴 대응’을 지속하는 다카노후즈
조직의 점착력을 높이는 8가지 포인트

Chapter 04 침윤, 감염, 숙성이 조직의 점착력을 낳는다
낫토는 왜 끈적거릴까
조직의 원동력을 낳는 메커니즘
침윤 - 공통의 가치관이 스며들게 한다
모범 사례 7 10년 계획으로 진행되고 있는 덴소 스피릿의 전승
모범 사례 8 크레도(Credo)가 지탱하는 리츠칼튼의 호스피탤리티(Hospitality)
감염 - 낫토균 인재를 육성한다
모범 사례 9 카오의 ‘테크노 스쿨’을 통한 끈질긴 실무가 육성
모범 사례 10 도요타의 모노즈쿠리를 지탱하는 도요타 공업학원
모범 사례 11 도요타의 경영 간부 후보생 연수의 도요타 웨이 세션
숙성 - 끈질김의 실천
모범 사례 12 납기(納期)를 지켜서 차별화한 대기업 금속 제조업체 Z사

Chapter 05 개인의 점착력을 높인다
모든 것은 자기 하기 나름
어떻게 42.195km를 끝까지 달릴 수 있을까
개인의 점착력을 높이는 10가지 포인트

끝내는 말
참고문헌

다양한 사업 영역에서 성공 가도를 달리는 캐논이지만, 성공에 이르기까지는 결코 순탄한 길을 걷지 않았다. 주력 제품의 연구개발부터 제품화 성공에 이르기까지 복사기는 18년, 레이저 프린터는 21년, AFAutofocus의 일안 리플렉스 카메라는 22년, BJ 프린터는 26년이라는 시간이 들어갔다. 이 숫자만으로도 캐논이 시류(時流)에 영합해 손쉽게 성공한 것이 아님을 알 수 있다. (24쪽)

경영이란 ‘상常’과 ‘변變’의 균형이다. ‘변화에 대응하는’ 한편 ‘변해서는 안 되는 것’, 즉 ‘상’을 명확하게 규정하고 이를 철저히 해야 경영이 성립된다. ‘상’을 유지하는 것은 끈기가 요구되는 지극히 평범한 작업이다. 그것에 비해 변화에 대한 대응은 새롭고 가슴 뛰는 일이다. 그러나 ‘변화에의 대응’에 성공한 기업이나 개인을 살펴보면 실은 그 뒤에서 부단히 보이지 않는 노력을 쌓아왔다. ‘상’ 없이는 ‘변’도 없다. (62쪽)

- 2009년 특효 시효 문제는 다케다 제약의 사활이 걸린 사안이다. 여기에 관한 대응책은 유망한 신약을 시장에 계속 내놓는 것이다. 그러나 거의 10년 동안 다케다가 처음부터 자기 부담으로 개발해서 세상에 내보낸 신약은 단 두 가지밖에 없다. 이런 배경에는 ‘홈런을 노리는’ 개발을 지향했기 때문이다. 현재 다케다는 ‘홈런보다는 안타를’이라는 ‘꾸준한 전략’으로 방향을 전환해 가고 있다. 설령 경쟁사가 뒤쫓아 와도 효능이나 안정성 면에서 뛰어나고, 가장 잘 듣는 약을 개발하면 된다는 평범한 전략으로 궤도를 수정한 것이다. 분명 홈런이라는 절대가치는 버리기 힘든 매력이다. 그러나 한편으로 꾸준히 안타를 쌓아가며 고득점 할 수 있는 능력도 갈고닦아야 한다. 그래야 기업을 경영할 수 있다. (93쪽)