삼성의 결정은 왜 세계에서 가장 빠른가

1 ‘빠른 의사결정’ 없이 생존할 수 없는 시대
글로벌 전쟁은 ‘토너먼트전’|‘업계재편’의 움직임|무너져가는 다리를 일단 건너고 부수는 한국|제조업의 글로벌화와 디지털화|글로벌 브랜드가 된 삼성|‘속도’가 비즈니스를 제압한다|아부다비 원전과 자케로니 JAPAN

2 의사결정 속도와 정보관리로 비즈니스를 제압한다!
톱다운보다 바톰업|기술보다 애플리케이션|중산층의식과 노선 변경|한국인은 왜 성급한가?|사지 않는 복권은 당첨되지 않는다|이건희 회장으로부터의 전화|경쟁력 우위를 갖추게 하는 시스템|수평분업을 통한 ‘다품종 소량생산’|개발기간을 단번에 단축시킨 ‘비주얼화’|‘비주얼화’와 ‘디스플레이화’
3 삼성은 이렇게 세계를 제압했다
차원이 다른 휴대폰 종류와 수|500엔짜리 장어덮밥과 3000엔짜리 장어정식|‘일본식 품질’과 ‘고비용 구조’|‘허용오차’와 ‘과잉품질’|‘재료비 감축노력’과 ‘뺄셈 방식’의 가격 결정|인도 사람이 원하는 20만 엔짜리 신차|‘디자인 혁명’을 통해 글로벌 브랜드로! |세계 전역으로 뻗어나가는 ‘지역전문가’|기업 간 정보 경쟁|뛰어난 한국식 마케팅 전략|손해 보고 이득 보는 CS센터|‘현지, 현지 재료, 현지인’이 요구되는 글로벌 기업|‘서서 먹는 우동가게 방식’의 글로벌 전략|리버스&포워드 엔지니어링|경쟁에서 이기기 위한 전략

4 위기시의 리더와 조직의 역할
아내와 자식만 빼고 다 바꿔라|초췌해질 대로 초췌해진 재벌 오너|위기감만으로는 아무것도 변하지 않는다|생존을 건 사업 매각과 원가 절감|위기시의 경영 철칙|‘3PI운동’이라 불리는 개혁|전략과 운영 전략은 구체적인 것이 아니라 추상적이어야 한다|본사와 사업장과의 관계|삼성은 마쓰시타 고노스케의 정신을 이어받았다?|쓰라린 고통

5 글로벌 시대의 ‘제조업’
‘제품’의 세계와 ‘제조’의 세계|루이비통 비즈니스|열린 제조업|구글과 애플의 성공|‘소비의 본질’에 대한 고찰|유기 EL과 전기자동차의 현주소|10년 후를 내다보기 위한 정보수집

6 앞으로 일본이 나아가야 할 길
일본인의 ‘세 가지 오만’|위기적인 상황을 초래한 마이너스 요인|외적 경쟁력과 ‘내적 경쟁력’|일본기업의 무기와 경쟁력|세계 각지에 상품을 팔기 위한 ‘기획개발’|내적 경쟁력을 활용한 인프라 사업|‘문화산업대국’과 생각하는 힘|향후 10년을 위해 고뇌하는 창조경영|일본의 미래와 의사결정 속도|알껍데기는 스스로 깨야 한다

토너먼트전에서 가장 중요한 것은 ‘빨리 결정하는 것’이다. 상대가 어떻게 나올지 살펴보거나 상대보다 우세한지 열세한지 등을 따지고 있어서는 경쟁에서 이길 수 없다. 무엇보다 중요한 것은 ‘앞서 달리는 것’이다. 2등은 쓸모없다. 일본에는 ‘돌다리도 두드려 보고 건너라’는 속담이 있듯이 신중함을 중요하게 여기는 풍조가 있지만, 한국은 반대이다. 튼튼한 돌다리면 건너려고 하지 않는다. 이 다리를 건너도 바로 뒤에 두 번째 세 번째 선수가 쫓아오는 것을 알기 때문이다. 돌다리가 아닌 썩어가는 나무다리라도 건넌다. 이런 다리를 맨 처음으로 건너고 뒤돌아보았을 때에도 아직 다리가 무너지지 않았다면 그 다리를 쳐서 무너뜨리고 아무도 쫓아오지 못하게 한다. 이러한 사고방식 없이는 글로벌 전쟁에서 승자가 될 수 없다.

삼성그룹의 리더인 이건희 회장은 미래의 방향성만을 제시하고 이를 위한 세부 방안에 대해서는 모두 아래 사람들에게 맡기고 있다. 그 결과, 그룹 내의 의사결정이 매우 빨라졌다. 이건희 회장은 삼성 대개혁을 단행했을 때 100년 후의 방향성까지 제시했다. 하지만 3년 후의 매출 설정에 대해서는 아무런 언급도 없었다. 단기 실적이나 세부적인 사항은 모두 부하들에게 맡기기 때문이다. 이건희 회장이 최종 결정을 하더라도 그 때문에 시간이 지체되는 일은 없다.

개발?생산?판매를 사내에서 독자적으로 수행하는 수직통합형은 대량생산에 적합하다. 그러나 수직통합형의 경우, 조금이라도 사양이 변경되면 다시 처음부터 작업해야 하는 경우가 대부분이다. 이 같은 상황에도 처음부터 작업할 필요가 없을 정도로 업무를 분담하고, 사양변경 등의 요구사항에 따라 신속하게 조합을 변경하는 구조가 정착되어 있는지가 관건이다. 모든 과정을 사내에서 해결하려는 것이 아니라, 디자인은 유럽에 발주하고 생산은 대만에 맡기는 등의 방법으로 철저하게 효율화를 우선시해서 작업을 분리하는 것이 이상적이다. 수직통합형은 초기 단계나 요구사항이 변경될 때 이야기가 지연되는 경우가 대부분이다. 그러나 수평분업을 통해 각자가 자신의 역할에만 책임을 지면 이러한 시간 손실을 줄일 수 있다. 개발 프로세스를 구상할 때도 어떻게 ‘신속히 의사 결정을 내릴 것인가’에 대해 고려해야 한다. 글로벌화가 진행된 경쟁 구도에서는 신흥국의 새로운 시장을 얼마나 신속하게 공략하는가가 중요한 요소이다. 물건이 귀했던 20세기에는 같은 규격의 제품을 대량으로 생산하면 그만이었지만 지금 요구되는 것은 이러한 방식이 아니다. 수평분업을 통한 ‘다품종 소량생산’이 경쟁에서 이기기 위한 절대적인 무기인 셈이다.