회사를 살리는 사장의 습관

프롤로그_ 무엇이 변화를 가로막는가

1부. 어떻게, 더 발전적으로 변화할 것인가

1장. 변화에 관한 고정관념
변화는 보존의 반대다?!
변화에 적응해야 한다?!
반대하는 사람은 잠재워야 한다?!

2장. 타인을 어떻게 바꿀 수 있을까
다른 사람을 움직이게 하는 방법
권위_ ‘까라면 까!’ 힘으로 움직이기
확신_ 합리적으로 타이르기
참여_ 방관자에서 참여자로 끌어들이기
수용_ 타인의 말 받아들이기

3장. 조직을 어떻게 바꿀 것인가
답은 현장에 있다
현장 당사자들의 목표를 파악하라
변화에 무조건 반대하는 사람은 포기하라
창조적 아이디어로 대응하라

4장. 모든 것이 바뀐 뒤 찾아오는 혼돈에 몰입하라
변화 후에 오는 것들, ‘애도의 5단계’
변화와 자유의 두 얼굴
변화에는 애도의 시간이 필요하다

2부. 변화를 기회로 만드는 힘

5장. 움직이는 자와 움직이게 하는 자
바꾸는 데는 시간이 걸린다
조금씩 바꿀 것인가, 아예 뒤엎을 것인가
권력은 변화에 어떤 영향을 미칠까
스스로 동기를 부여하게 하라
스스로 배우가 되어 극본을 쓰게 하라
공평, 자립, 대가, 모든 것을 다 가질 수는 없다

6장. 종속이냐? 자립이냐?
왜 자립이어야 하는가?
자립의 네 가지 필수조건
직원들의 평가방법을 객관화하라

3부. 혼돈으로부터 질서를 창조하라

7장. 쇄신과 보존 사이, 경영자의 딜레마
믿었던 것을 의심하라
반대는 변화를 더욱 견고하게 한다
관계는 능력만큼 중요하다
경영자, 딜레마와의 싸움
협동을 방해하는 네 가지

8장. 혼돈을 넘어 위대한 기업으로
미네르바의 부엉이
부서 이기주의, 사일로를 허물어라
카오스를 만들어라

에필로그 _ 변화할 것인가, 변화당할 것인가

한 조직, 한 기업은 단순히 졸병들에 의해서 돌아가는 곳이 아니다. 그 조직에서 활동을 하는 당사자, 구성원들이 움직이는 곳이다. 따라서 구성원들 간 관계에 따라 변화에 접근하는 방법도 달라져야 한다. 일개 졸병들과 변화를 이끌어갈 것인가, 적극적 구성원들과 함께 변화를 이끌어갈 것인가? 소극적인 일개 졸병은 그저 미션만 주면 된다. 그리고 미션대로 움직인다고 생각하면 된다. 반면 적극적으로 나서는 이들은 개인적인 비전을 갖고 있는 이들이기에 이들이 어떤 목표를 가지고 있는지 파악하고 회사와 공동목표를 가질 수 있도록 이끌어야 한다.

한 번도 만나보지 않은 직원들에 대해 얘기하는 임원진, 혹은 사장들을 만나곤 한다. 마치 잘 아는 것처럼 얘기하지만 그들의 말을 들어보면 현실성이 전혀 없음을 곧 알게 된다. 왜냐하면 사실이 아니기 때문이다. 흔히 조직의 우두머리들은 아랫사람들을 아주 잘 알고 있다고 착각하기 쉽다. 이는 마치 내가 내 배우자나 가족들에 대해 잘 알고 있다고 착각하는 것과 같다.

한 조직을 잘 돌아가게 하는 것은 그 조직에서 일하는 사람들 간의 관계에 달려 있다. 그렇다면 당신이 다른 직원들과 원만한 관계를 형성하려면 어떤 것들이 필요할까? 관계의 질은 다음 네 가지 요소에 달려 있다. 첫째, 사람들이 각자 자신이 해야 할 일이 무엇인지 잘 알고 있는 경우. 둘째, 자신들이 한 일이 어떻게 평가될지 아는 경우. 셋째, 사람들에게 자유와 자립성이 있는 경우. 그리고 넷째, 일의 성공을 회사가 직접 나서 축하하고 사기를 북돋울 수 있는 경우이다.