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책 정보
· 분류 : 국내도서 > 경제경영 > 기업 경영 > 조직/인력/성과관리
· ISBN : 9788963300702
· 쪽수 : 621쪽
책 소개
목차
제1부 소 개
01 직무수행관리(PM)에 대한 소개
02 직무수행관리(PM)란 무엇인가
03 비즈니스에서의 행동과학
제2부 이 론
04 비즈니스는 행동이다
05 행동과 행동이 아닌 것을 구별하기
06 PIC/NIC 분석
07 ABC 모델
08 행동을 증가시키는 결과: 정적 강화와 부적 강화
09 향상된 직무수행 유지시키기: 강화 계획
10 행동을 감소시키는 결과: 처벌인과 페널티
제3부 적 용
11 선행자극
12 핀포인팅
13 측 정
14 올바른 핀포인트
15 수행 피드백에 대한 소개
16 그래프 형태의 피드백
17 정적 강화인 찾기와 만들기
18 강화인 제공하기
19 작업 현장에서 강화 계획 적용하기
20 목표 설정과 목표 성취
21 바람직하지 못한 행동 다루기
제4부 실 행
22 강화 계획 세우기
23 수행 변화에 대한 평가
저자소개
책속에서
PM을 적용하기 위해 정규 심리학 교육이 필요한 것은 아니다.
PM은 사람들의 과거가 아닌 현재 상태에 초점을 둔다. 따라서 관리자들이 종업원들을 효과적으로 관리하기 위해 그들의 사생활이나 과거를 꼬치꼬치 캘 필요가 없다. 관리자들이 종업원들이 어릴 때 배변훈련을 어떻게 받았는지, 아버지를 싫어했는지 등에 대해 전혀 알 필요가 없는 것이다.
PM은 현재 상태를 다루기 때문에 누구라도 쉽게 적용시킬 수 있다. 다시 말하면, 종업원들을 효율적으로 관리하기 위해서 관리자들이 심리학자, 정신과 의사 혹은 독심술사가 될 필요가 없는 것이다. 관리자들이 해야 할 것은 행동법칙에 대해 이해하는 것이다. 사실 의식하지는 않지만 우리 모두는 이미 행동법칙을 적용하고 있으며 그에 의해 영향을 받고 있다. 불행하게도 문제는 많은 경우에 이러한 행동법칙을 잘못 적용하거나 비효율적으로 적용하고 있다는 것이다.
중요한 관리 기술로서의 핀포인팅
정적 강화의 적용 다음으로 타인의 행동을 변화시키는 데 필요한 가장 중요한 기술이 핀포인팅이다. 핀포인팅(pinpointing)이란 간단히 말해서 ‘정확하고 구체적’이 되는 것을 말한다. 불행히도 행동의 변화를 요구하는 많은 사람(즉, 관리자)은 자신들이 정확하고 구체적으로 행동 변화를 요구하고 있다고 생각하고 있을지 모르지만 실제로는 행동 변화의 대상이 되는 사람들(즉, 종업원들)이 구체적으로 정확하게 행동을 어떻게 변화시켜야 좋은 것인지 모르고 다만 추측만 하게 하는 경우가 허다하다. 예를 들면, 관리자들은 종업원들에게 하는 “근무태도를 바꾸어야 됩니다.”라는 말은 어디서나 쉽게 들을 수 있는데, 이런 말로 종업원들이 쉽게 행동 변화를 하기는 불가능하다. 또는 “지금 하고 있는 일에 좀 더 집중하세요.”라는 말도 비슷한 문제를 가지고 있다. 이보다 더 심각한 종류는 “불량이 나지 않도록 하세요.”“조심성 있게 작업하세요.” 등이라고 할 수 있는데, 이러한 표현들은 종업원들이 행동을 구체적으로 어떻게 변화시켜야 하는지 전혀 감을 잡을 수 없게 한다. 만약 관리자들이 정말 직무수행에서 어떤 변화를 원한다면, 그 성공의 열쇠는 관리자들이 원하는 것을 정확하게 정의하고 핀포인팅하는 것으로 시작된다.
예를 들면, ‘어떻게 하든지 상관하지 않을 테니 일을 끝내!’와 같은 지시는 일을 끝내기 위해 어떠한 구체적 행동을 해야 하는지 종업원들이 알고 있다고 가정하고 내리는 지시인데, 이것은 올바른 지시라고 할 수 없다. 심지어는 ‘일을 어떻게 끝내는지 내가 내가 말해 주어야 할 것 같으면 내가 종업원들에게 월급을 주면서 일을 시킬 이유가 없지.’와 같은 말을 하는 관리자들도 있다.
자주 강화하기
관리자들은 종종 “난 그를 강화시켰지만 변하지 않았다.”라고 말한다. 한번의 강화로 사람을 변화시킬 수 있다고 기대하지 마라. 습관을 만드는 데는 많은 강화인이 필요하다. 자주 반복적으로 강화되면 행동은 습관의 상태가 되어 자동적으로 나오게 된다. 그러므로 새로운 작업 습관을 개발하려면 많은 강화인을 위한 계획을 짜야 한다.
강화의 양에서 가장 유용한 지침은 긍정적 결과물과 부정적 결과물의 비율을 4:1로 해야 한다는 것이다. 훌륭한 교사와 코치, 관리자는 긍정적 결과물과 부정적 결과물의 비율을 4:1 이상으로 한다. 그 비율을 늘리고 싶어하는 관리자에게 도움이 될 수 있는 힌트는 부정적 결과를 종업원에게 제공할 때마다 바람직한 행동을 강화하기 위한 기회를 적어도 4번을 찾아야 한다는 것이다. 물론 이 비율을 정확하게 지키려고 한다면, 만약 부정적 결과를 제공한 적이 없다면 긍정적 결과도 제공하지 않아야 되는 것이지만 실제로 그렇게 해서는 안된다. 관리자들은 강화를 제공할 기회를 항상 적극적으로 찾아야 한다.
올바른 기회는 4:1이다. 4:0은 옳은 비율이 아니다. 장기간에 걸쳐 부정적인 것을 전혀 주지 않는 사람은 다른 사람에게 믿을 만한 사람으로 비쳐지지 않거나 변별력이 없는 사람으로 비쳐지게 된다.
