이기는 리더십 10

책머리에

Chapter 1 어떤 비전인가 - 비전 리더십
스마트한 동기부여
담대한 희망을 말하라
간결하고 명쾌한 신바람
문화를 대하는 네 가지 방식
철학이 있는 리더십
인스퍼레이션과 변혁

Chapter 2 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
믿음이 가는 리더, 상황을 지배하는 리더
믿음이 가는 리더, 공감하는 리더
믿음이 가는 리더, 포용력이 있는 리더
흡인력을 지닌 리더

Chapter 3 커뮤니케이션이 되는가 -의사소통 리더십
소통과 불통
최고의 메시지는 리더 자신
작은 대변인들을 통한 의사소통
자신의 경험으로 설득한다
말이 먹히는 리더, 소통의 미학을 아는 리더

Chapter 4 행동은 하는가 - 실행 리더십
구호를 넘어 행동으로
2인자로 사는 것도 용기이다
상징 모델을 디딤돌로 삼는다.
결과에 집중하는 용기
지구력

Chapter 5 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
감응(感應)
권위는 지키되 권력은 순환한다
근거 있는 낙관론을 편다
자기 학습으로, 내적 권위를 세운다.
조직은 리더만큼 성장한다

Chapter 6 갈등 조정은 하는가 - 통합 리더십
조직의 존재 이유에 충실한다
조직의 역량을 집중시켜라
변혁을 선점하라
늘 되물어라
청렴의 리더십

Chapter 7 조직 역량을 향상시키는가 - 조직 관리 리더십
약점을 기회로 전환한다
리스크 관리를 잘한다
목적과 수단을 잘 구분하라
조직의 사기를 높이는 보상, 저하시키는 보상
공평무사
조직에 이로운 리더, 해로운 리더

Chapter 8 이슈 선정에 능한가 - 핵심 파악 리더십
핵심 이슈를 선정하라
핵심 이슈에 집중하라
매 순간에 적절한 이슈를 제공하라
성과 중심의 전략가가 되라

Chapter 9 개인감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
늘 다르게 접근하여 아르키메데스의 점을 찾는다
인간적 신뢰를 쌓는다
개인감정을 접고 콘텐츠를 본다
공공성의 브로커 리더십

Chapter10 대안이 있는가 - 솔루션 리더십
회전문 증후군을 벗어난다.
솔루션이 구체적이어야 한다
진실한 조언자 그룹을 둔다
대답의 권리를 주는 리더십

변혁적 리더는 단번에 새 역사를 창조하여 리더의 위업을 쌓으려 하지는 않는다. 이들은 리더의 위대한 업적이 아니라 조직의 위대한 업적, 즉 국가 같으면‘위대한 국민’과 팀 같으면‘위대한 팀원’을 만들려 한다. 나아가 변혁적 리더는 집단적 성취를 소중하게 여긴다. 변화가 시작되는 지점에서 리더십의 진가가 나타난다.
억압의 시대는 물리력으로도 변화가 가능했으나, 민주적인 사회에서는 사람들의 강력한 욕구가 일어나야 변화가 시작된다. 모두가 공감하는 변화를 잘 이끌어내는 리더십에는 다음과 같은 특징이 있다. 사람들의 욕구(want)를 읽고, 하나의 가치(value)로 취합하여 조직의 생동적 필요(need)로 전환한다. 리더십 학자인 존 가드너(J. W. Gardner)는 “민주주의란 리더가 난제를 탁월하게 해결하는 것으로서가 아니라, 국민들이 평범한 일상의 문제를 탁월하게 해결함으로써 번창한다.”고 지적했다.
- < 1. 어떤 비전인가 - 비전 리더십> 중에서

레이건은 좋은 성품으로 성공한 대통령이다. 레이건 정부의 백악관 참모를 지낸 데이비드 거겐은 카터와 레이건을 이렇게 비교했다.

“지미 카터는 자기신뢰는 강했으나 타인은 믿지 못했다. 그러나 레이건은 자신과 타인에 대한 신뢰가 넘쳐흘렀다.”

자신과 타인을 충분히 긍정하고 믿었던 레이건은 굳이 무리수를 두면서까지 타인의 인정을 얻기 위해 자기를 과시할 필요가 없었다. 긍정적 자존심으로 자기를 관리하는 리더가 리더로서의 행동할 수 있다. 이런 리더들은 인류의 보편적 가치와 조직의 요구를 조율하고 자신의 강점과 약점을 적합하게 만들어갈 줄을 안다. 긍정적 자존심을 가진 리더는 누가 보건 보지 않건 간에 리더로서의 삶을 자연스럽게 살 것이고 조직 구성원들에게도 긍정적 자존감을 유발시킨다.
리더는 언제나 리더다워야 한다. 공적 모습 못지않게 사적 공간에서도 리더로서의 철학이 반영되어 한다. 리더답다고 할 때 특별한 규정은 없다. 자신에게 솔직하고, 콘텐츠와 포장이 위선적이지 않고, 리더의 본령인 조직을 중시하는 행동이 중요하다.
- < 2. 리더와 조직 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십> 중에서

1945년 2월 제 2차 세계대전 중 미국, 영국, 소련의 리더들이 얄타에 모여 회담을 열었다. 소련의 스탈린(Joseph Stalin, 1878~1953)이 루스벨트를 보자마자 물었다.

“미국 노동자들은 월급을 얼마나 받습니까?”
“약 300달러 정도 됩니다.”
“그 돈으로 살 수 있습니까?”
“그럼요, 한 200달러면 생활이 됩니다.”
“남은 100달러는 무엇에 씁니까?”
“그거야 자유주의국가에서 남은 돈을 어떻게 쓰든 본인들 마음대로죠. 당신네 소련 노동자의 월급은 얼마나 되오?”
“800루블씩 받습니다.”
“그 돈으로 생활할 수 있습니까?”
“우리 소련에서는 1천 루블은 가져야 한 달을 살 수 있습니다.”
“그러면 200루블이 모자라는데 어떻게 해결합니까?”
“그야말로 자기들이 알아서 하겠죠. 내 문제가 아닌데 무엇 때문에 내가 일일이 관심을 갖습니까?”

세상 물정도 모르면서 세상을 리드하겠다는 한심한 리더들이 많다. 조직의 밑바닥 민심을 무시하고는 조직을 단결시킬 수 없다. 기층의 애정을 획득하지 못한 리더의 지시 사항은 눈보라 치는 동안 눈 위에 써놓은 글씨와도 같다. 리더는 머리도 빌릴 수 있고, 건강도 빌릴 수는 있으나 건전한 양식에 의한 바른 판단은 본인이 해야 한다. 사람들은 루스벨트처럼 추종자의 심정을 파고들 수 있는 사람을 원한다.
- < 3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십> 중에서