피터 드러커 리더의 도전

시작하는 글 이 일을 어떻게 처리할 것인가-피터 드러커
추천하는 글 리더는 지금 어떤 위치에 있는가-워런 베니스

PART 1 기업경영의 새로운 국면
case 1_ 유한킴벌리의 새로운 패러다임: 인간존중

PART 2 성공하는 기업이란 무엇인가
case 2_ 우리 사업의 개념은 무엇인가
case 3_ 성장기업이란 무엇인가
case 4_ 소규모 다국적기업으로 성공하기
case 5_ 사업으로서의 의료서비스

PART 3 조직의 위기와 가능성
case 6_ 목적과 임무를 정의하기
case 7_ 위기와 가능성이 공존하는 사업에의 진출
case 8_ 학교가 추구해야 할 교육의 미래
case 9_ 준비가 덜 된 창업기업의 경영
case 10_ 장기적인 투자가치에 대한 다른 생각
case 11_ 갈수록 도움이 필요한 제3부문을 어떻게 지원할 것인가
case 12_ 알리샤 주립대학의 딜레마: 성능인가, 필요인가
case 13_ 무엇이 병원의 ‘실적’인가
case 14_ 자금 유치를 위한 명분 세우기

PART 4 왜 일하는가
case 15_ 업무 간소화와 비용절감
case 16_ 행정조직 및 인간관계의 경영성과
case 17_ 지식노동을 분석하고 조직하는 일은 어떻게 이루어지나
case 18_ 부하직원 관리는 학습할 수 있는 일인가
case 19_ 더 승진할 기회가 없는 직무의 인력 배치
case 20_ 지속적인 학습 분위기의 조성
case 21_ ‘우리’와 ‘그들’, 당신은 어느 쪽인가
case 22_ 회사의 부담과 노조의 이익
case 23_ 사고율 제로의 조직운영

PART 5 기업의 사회적 책임
case 24_ 기업 이미지에서 브랜드 이미지로
case 25_ 부실 경영에 대한 책임

PART 6 CEO는 어떻게 일하는가
case 26_ 미스터 슬론의 경영 스타일
case 27_ 목표와 성과를 관리하는 시스템의 구축
case 28_ 사내적 목표 일치와 사외적 목표 일치
case 29_ 상사를 관리할 수 있는가
case 30_ 신임 행장이 추진해야 할 세대교체
case 31_ 실패한 승진 발령은 누구의 책임인가

PART 7 경영의 기술이란 무엇인가
case 32_ 성과를 거두고도 정치적으로 실패하는 까닭
case 33_ 사무실에서 그는 무엇을 하고 있나
case 34_ 민감한 사안을 대화로 풀어가려면
case 35_ 매력적인 두 가지 선택지에 앞서
case 36_ 경영진의 즉각적 정보 공유는 가능한가

PART 8 기업가에서 경영자로 변신하라
case 37_ 연구 전략과 사업 목표
case 38_ 연구실에서 가장 똑똑한 쥐에게 물어봐
case 39_ 인텔의 앤디 그로브: 기업가에서 경영자로 변신하다
case 40_ 삶의 질을 개선시키는 사업을 목표로

PART 9 원칙이 전략에 우선한다
case 41_ 창업자의 후임은 무엇을 고려해야 하는가
case 42_ 실패한 기업 인수
case 43_ 중앙통제인가, 지방 분권화인가
case 44_ 글로벌 기업의 조직구조 개편
case 45_ 다양한 문화권에서 연구업무를 조율하는 방안
case 46_ 일인 독재의 후유증
case 47_ 회사가 커서 좋은 점은 무엇인가

PART 10 지속 성장은 가능한가
case 48_ 최고경영자의 기능
case 49_ 교육 개혁에 대한 드러커의 착상
case 50_ 세상 사람들이 당신을 어떻게 기억해주기를 바라는가

사례들은 개정한 《매니지먼트Management: Revised Edition》의 흐름에 맞춰 열 묶음으로 분류했다. 즉, 각 사례에는 주된 초점이 하나씩 있다. 또 경영에 수반하는 상황과 문제와 결정이 모두 그렇듯이 여기에서 다루는 사례들도 한 회사로서의 ‘조직’과 한 사람으로서의 ‘개인’에 관심을 둔다. 각 사례를 하나의 주된 포인트와 목적에 맞춰서 읽고 토론하면서 활용해도 좋고, 조직 내 인간행동의 복잡성을 들여다볼 관점을 얻기 위한 자료로 읽고 토론하며 활용해도 좋다.
각 사례는 모두 실제 상황 속의 실제 사람들이 당면한 과제들을 다룬다. 이 책의 독자들은 사례들을 그룹 토론의 주제로 삼아도 좋고, 소론을 쓰기 위한 주제로 삼아도 좋다. 주 교재 《매니지먼트》에서 독자들은 경영의 원칙에 관한 여러 가지 정보와 예제를 습득했을 것이다. 이러한 내용을 실무에 적용해보아야 비로소 자기 지식이 된다. 무엇보다도 자기 몸에 익은 진짜 지식을 얻도록 독자들을 돕는 데 이 사례들이 활용되는 것이야말로 가장 바람직할 것이다.
-시작하는 글 중에서

이렇게 큰돈을 블레어 공장을 다시 짓는 데 쓴다면 어리석은 돈 잔치일 뿐 아니라 사회적 책임을 완전히 도외시하는 일이야. 자네는 블레어 공장의 대표일 뿐 아니라, 다른 지역에 직원 8,000명을 두고 있는 피어리스의 대표이기도 해. 방금 말한 계획은 블레어 사람들을 위해서 그 8,000명의 직원 전체를 희생시키는 일이지. 그렇게 할 권한은 자네에게 없어. 비록 일이 계획대로 잘 풀려서 블레어 공장을 살릴 수 있다고 해도 피어리스의 전사적인 사업 능력에 축이 나는 문제도 생각해봐야 하지 않겠나? 가령 앞으로 감원을 더 많이 해야 할 일이 생기면 해고비용과 연금을 지불할 여력도 없게 될 것이고 다른 공장의 가동, 설비 현대화 및 확장에 필요한 자금조달 능력도 마비되겠지. 물론 존 루드빅은 이 재건계획으로 블레어 시에서 영웅이 될 테고, 그곳 사람들은 자네가 큰일을 해주었다고 생각하겠지. 하지만 내 생각에는 그런 것들은 싸구려 선동가에게나 어울리는 일이네. 한 회사의 사장이라면 인기에 영합할 게 아니라 올바른 일을 해야만 해.
-본문 Part 5 기업의 사회적 책임 중에서

지금까지 수많은 직무를 잘해냈던 사람이 갑자기 직무 이행에 실패했는데, 그 이유가 능력의 한계에 도달했기 때문이라고 납득하기는 정말 어려운 일입니다. 능력의 한계라는 게 어떤 의미이든 말입니다. 그와 반대로, 지금까지 수많은 직무를 잘해낸 사람이라면 다음번 직무도 잘해낼 공산이 큽니다. (중략) 승진인사가 실패하는 세 가지 흔한 이유 중 하나가 원인일 가능성이 훨씬 높습니다. 그 세 가지는 직원의 잘못보다는 상사의 잘못에서 비롯되었다고 봐야 하지요. 그중 첫 번째 이유를 봅시다. 승진한 사람은 이전 직무에서 하던 일을 계속합니다. 새로 주어진 다른 일을 해야 한다는 것을 모른 채 예전처럼 하는 겁니다. 이런 일이 생기는 이유는 상사가 직원을 끌어주지 않고, 새 직무가 요구하는 게 무엇인지 스스로 생각해보도록 요구하지 않았기 때문입니다. (중략) 맡아봐야 실패할 게 뻔한 직무를 다른 사람더러 책임지게 할 권리는 우리에게 없습니다. 또 훌륭한 사람을 망가뜨릴 권한은 더더욱 없지요. 인사 업무상의 실수로 사람을 희생시켜도 좋을 만큼 젊고 유능한 인재는 많지 않습니다.
-본문 Part 6 CEO는 어떻게 일하는가 중에서