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델리게이션

델리게이션

(슬기로운 권한위임의 기술)

류랑도 (지은이)
  |  
쌤앤파커스
2020-09-01
  |  
17,000원

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델리게이션

책 정보

· 제목 : 델리게이션 (슬기로운 권한위임의 기술)
· 분류 : 국내도서 > 경제경영 > 기업 경영 > 조직/인력/성과관리
· ISBN : 9791165342173
· 쪽수 : 356쪽

책 소개

리더를 위한 실전적 권한위임의 기술을 자세히 담았다. 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는 7단계 로드맵을 생생한 현장사례와 함께 소개한다.

목차

프롤로그
임파워먼트와 델리게이션

이 책을 읽기 전에
왜 리더들은 델리게이션에 인색할까?
구성원을 성과경영자로 키우는 궁극의 방법

첫 번째 원칙 : 공감적인 성과목표 합의
‘업무지시’ 하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라

1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라
2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라
3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라
4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라
5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다
6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라
7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라

두 번째 원칙 : 인과적인 목표전략 코칭
어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라

8. 질문을 통해 ‘성과목표조감도’를 완성하라
9. ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라
10. ‘나무’는 실무자에게 맡기고 당신은 ‘숲’을 보라
11. 항상 모자란 시간과 돈, 어떻게 배분할 것인가?
12. ‘스케치페이퍼’를 코칭의 핵심도구로 삼아라
13. ‘캐스케이딩’만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다
14. ‘전략코칭 식스팩’으로 고객가치를 실현하라

세 번째 원칙 : 현실적 실행자원 지원
‘맨땅헤딩’ 시키지 말고 ‘핵심자원’ 지원하라

15. 돈 · 시간 · 사람 · 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라
16. ‘사람’이 아니라 ‘목표’를 보고 예산을 확정하라
17. 예산을 먼저 알려주면 실행전략이 분명해진다
18. 지난해의 자원배분 전략을 분석하라
19. ‘미래의 투자’와 ‘오늘의 비용’을 균형 있게 배분하라
20. 자원을 제대로 쓰고 있는지, ‘목표’ 중심으로 모니터링하라
21. 위임전결규정을 ‘업무와 계급’ 중심에서 ‘목표와 전략’ 중심으로 혁신하라

네 번째 원칙 : 자기완결인적 실행권한 위임
사사건건 ‘간섭’ 말고 ‘자율경영’ 응원하라

22. 간섭을 코칭으로 오해하지 마라
23. 델리게이션하지 않는 것은 인간으로서의 생존본능 때문이다
24. ‘사람 중심’의 업무위임하지 말고 ‘목표 중심’의 전략위임하라
25. 델리게이션의 기간은 역량에 따라 달라진다
26. 당신은 더 큰 물에서 놀아라
27. 급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라
28. ‘인정’을 해주어야 적극적인 델리게이션이 가능하다

다섯 번째 원칙 : 주체적인 소명의식 자극
‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키워라
29. 실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다
30. 고객가치에서 출발해 ‘미션’을 재정립하라
31. 성과목표를 통해 소명의식을 자극하라
32. 회사 자원을 소중히 하는 것에서부터 시작하라
33. 제1고객인 구성원들에게 최선을 다하라
34. 리더의 ‘인정’이 동기부여의 시작이다
35. 믿어라! 믿어야 성과가 나온다

여섯 번째 원칙 : 성과지향적인 역량행동 훈련
‘탁상공론’하지 말고 ‘전략행동’을 훈련시켜라

36. ‘땜빵식’ 교육으로 바쁜 구성원 두 번 죽이지 마라
37. 그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다
38. 능력에 지독한 훈련을 더할 때 ‘역량’이 만들어진다
39. 일하면서 배우는 것이 최고의 훈련이다
40. 일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라
41. 야단치지 말고 스스로 깨닫게 하라

일곱 번째 원칙 : 공정한 성과평가 피드백
‘실적리뷰’ 그만두고 ‘성과리뷰’ 강화하라

42. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라
43. 일일 성과기획서를 작성해 성과평가와 연동시켜라
44. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로
45. ‘사실’과 ‘데이터’로 평가해야 뒷말이 없다
46. 보상은 곧 ‘인정’임을 잊지 마라

에필로그
충전식 건전지를 달아줄 것인가, 자가발전기를 달아줄 것인가

저자소개

류랑도 (지은이)    정보 더보기
그의 고민은 항상 이것이다. “어떻게 하면 조직과 개인이 한정된 시간, 자원, 에너지를 엉뚱한 곳에 쏟지 않고, 무슨 일을 하든 일을 하기 전에 실행자와 기대하는 결과물의 수요자 간 성과목표를 합의하고, 인과적인 실행 프로세스와 권한위임 메커니즘을 통해 기대하는 성과를 창출하도록 일하게 만들 수 있을까?” 지난 25년간, 일을 하기 전에 성과목표를 설정하고 정해진 기간 내에 성과를 창출하고자 하는 조직 및 개인에게 필요한 지식과 실천방법에 대해 연구하고, 컨설팅하고, 경영자문하고, 성과코칭하고, 강의해오고 있다. 특히 최근 변화된 경영환경 속에서 가장 필요한 것은 권한위임을 바탕으로 한 실무자 중심의 자율적 성과책임경영이라는 사실을 강조하며, 개인과 조직에 그것을 알리고 정착시키기 위해 힘쓰고 있다. 실무 경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 열정적인 강의와 컨설팅, 성과코칭은 수많은 조직, 경영자, 리더, 구성원들에게 지속가능한 성장과 발전을 선사했으며, 《PXR 성과관리 실전노트》, 《일의 원칙》, 《일하기 전, 일하는 중, 일하고 난 후》, 《일을 했으면 성과를 내라》 등 40여 권의 책은 출간할 때마다 베스트셀러가 되었다. 이번에 출간하는 《성과관리 답을 찾다》는, 현장의 리더와 팀원들이 실무적으로 고민하는 현장의 생생한 문제들을 다소 거칠더라도 그대로 질문으로 옮겨 싣고, 현업에서 바로 적용가능한 리더십 팁과 일하는 방법을 혁신하여 성과를 창출할 수 있는 이치와 원리에 대한 생각을 총정리했다. 개인의 자율성과 책임감, 기대감이 조직에 중요한 에너지가 되고, 일하는 프로세스와 문화가 실체 있는 구체적인 역량으로 발현되게 하기 위해, 오늘도 현장의 경영자와 리더, 실무자들과 머리를 맞대고 고민하고 있다. 또한 ‘성과코칭’이라는 새로운 영역의 방법론을 정립하고, CEO, 임원, 팀장들이 과거의 ‘업무관리(Job control)’ 방식 대신 ‘성과코칭(Performance coaching)’ 방식으로 혁신할 수 있도록 돕고 있다. 기업과 개인에게 성과코칭방법론을 체계적으로 전파하기 위해, 2022년에 우리나라 최초로 한국성과코칭협회를 발족시켰다. 특히 그가 정립한 ‘PXR 성과관리방법론’은, 전 세계 최초의 제대로 된 성과관리방법론인 Plan, Do, See & check 프로세스를, 새로운 고객 중심의 경영환경에 맞게 Preview(프리뷰), causal eXecution(인과적 실행), Review(리뷰) 사이클로 고도화시켜 실무적으로 재정립했다는 점에서, 일하는 방법론의 한 획을 그었다고 볼 수 있다.
펼치기

책속에서

“왜 구성원들에게 권한위임을 제대로 하지 않느냐?”고 물어보면 리더들은 바빠서 그럴 시간이 없다고 한다. 또한 많은 리더들은 구성원들의 능력이 부족하여 권한위임을 할 수 없고, 일일이 해야 할 일과 방법을 지시하고 확인할 수밖에 없다고 한다. 결국 ‘시간이 없어서’, ‘구성원의 능력이 부족해서’ 권한위임을 하고 싶어도 할 수 없다는 것이다. 참으로 한심한 대답이다. 조직 리더의 인식수준과 문제해결역량이 이 정도 수준이라니 앞날이 갑갑할 수밖에 없다.
1명이든 2명이든 구성원과 함께 팀을 이뤄 일하는 리더라면 역할과 책임에 대한 권한위임을 필연적으로 실행할 수밖에 없는 구조적인 당위성을 인식해야 한다. 리더가 5~10분 단위로 구성원들이 해야 할 일을 일일이 지시하고 간섭할 수 있다면 굳이 권한위임이라는 메커니즘이 필요하지 않을 것이다. 하지만 이런 식으로 계속 하다 보면 구성원들은 수동적인 바보가 될 수밖에 없다. 능력과 역량이 뛰어난 구성원들에게는 권한위임해야 할 역할을 중요한 과제로 할당해주고 권한위임해야 할 책임의 기간도 길게 가져가는 것이 바람직할 것이다. 그래야 자기주도성과 성취감이 높아진다.
- 임파워먼트와 델리게이션


리더의 의사결정은 개인의 주관적인 판단이 아니라 오로지 조직의 이익과 미래를 위해 객관적으로 이루어져야 한다. 그러나 현실적으로는 리더 자신의 알량한 자존심, 체면, 공명심, 인정받고자 하는 욕심 때문에 지극히 주관적이고 개인적인 기준으로 의사결정을 내리는 경우가 종종 있다. 구성원들이 하고 있는 일에 대해서 잘 모르면 조직이 원하는 목표를 명확하게 부여하고, 실행방법에 대해서는 현장상황을 잘 아는 실행조직이나 실무자들에게 델리게이션을 하면 된다. 그런데 왜 리더들은 델리게이션에 이렇게 인색할까? 왜 제대로 하지 않을까?
대부분의 조직에서 역할에 대한 권한위임이 어느 정도 되어 있다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 ‘임파워먼트’를 떠올린다. 역할에 대해 권한위임을 했으니까 역할수행을 어떻게 할 것인지를 업무 진행절차와 일정 중심으로 따져보고 실행을 맡기는 형식이다. 하지만 책임에 대한 권한위임은 명확하게 하지 않기 때문에 결과물을 만들어낼 방법에 대한 의사결정권은 대부분 상위리더가 쥐고 있다. 이러한 의사결정을 주간 업무회의나 품의·결재 과정을 통해 상위리더가 실행한다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 임파워먼트를 떠올리는 것이 무리는 아니라는 생각도 든다. 임파워먼트는 어느 정도 되어 있지만 델리게이션은 이제 시작해야 하는 단계다
- 왜 리더들은 델리게이션에 인색할까


혹자는 이렇게 반문할 것이다. “한 치 앞도 안 보이는 요즘 같은 경영환경 속에서 먼 미래까지 보는 것이 가능한가? 그때는 전혀 다른 환경이 펼쳐질 텐데 구태여 지금부터 고민할 필요가 있나? 미래의 문제는 그때 가서 생각하면 된다. 아무리 미래가 중요하다 해도, 지금 당장 굶을 수는 없지 않은가?”
물론 조직을 둘러싼 외부환경은 시시각각 변하고 있다. 이런 상황에서는 눈앞의 실적에 연연해 일을 할 가능성이 매우 높다. 마치 눈앞의 당근을 쫓아가는 말처럼. 그 결과는 무엇이겠는가? 근시안으로 앞만 보고 달리다가는 정작 도달해야 할 목적지를 놓치고 만다.
무엇보다 무서운 것은, 그 과정에서 구성원들이 목적의식을 잃고 회의에 빠진다는 사실이다. 그래서 모든 구성원이 단기성과에만 목숨 걸게 된다. 물론 임기응변을 발휘해 성과를 낼 수도 있겠지만, 탁월한 리더들에게서는 그런 모습을 찾아볼 수 없다. 오히려 몇 년 동안 체계적으로 준비한 성과목표나 전략이 지금에 와서 빛을 발하는 경우가 더 많다.
- ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라


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