사장을 위한 인문학

Prolog 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다
-인문학에서 사업의 답을 찾는 CEO들

01 나라면 어떤 회사에다니고 싶을까 | 인재양성

1. 어떤 직원의 월급을 올려줘야 할까?
-천하를 다스린 진문공, 유방, 환공의 인사평가 원칙

2. 인성 좋은 사람을 뽑아야 할까? 실력 좋은 사람을 뽑아야 할까?
-《삼국지》와 《서경》 그리고 자사(子思)의 경우

3. 직원에게 ‘좋아요’와 ‘하트’를 날려도 될까?
-왕이 바닷새를 궁으로 들여와 깨달은 것, 이청득심(以聽得心)

경영의 한 수 | 회사 구성원이 화합하지 못할 때

4. 파격적인 인센티브를 준다고 회사가 변할까?
-《손자병법》 제11편 구지(九地)에 답이 있다

경영의 한 수 | 억울한 직원이 없는가 돌아보라

02 사장의 태도가 조직의 태도다 | 조직문화

1. 사장은 어떻게 일하고 살아야 인정받을까?
-철학자 발타자르 그라시안의 6가지 제안

경영의 한 수 | 성과에는 분명 고통과 상처가 따른다

2. 조직문화는 어떻게 만들어가야 할까?
-인재가 평범하게 변한다면 귤화위지(橘化爲枳)의 문제다

경영의 한 수 | 집중력 있는 조직문화, 사장이 먼저다

3. 직원과 사장, 자유로운 소통이 가능할까?
-《정관정요》에 나온 직원들이 사장 앞에서 말하지 않는 이유

경영의 한 수 | 소통, 자신과 세상을 조율하는 능력

4. 조직 내 갈등, 대처하는 방법이 있을까?
-원효대사가 '모두가 옳고 또 모두가 틀리다'라고 한 까닭

5. 상 주고 벌을 내리면 동기부여가 될까?
-손자는 상과 벌을 남발하는 것에 대해 이렇게 정의했다

6. 퇴사하는 직원이 계속 생길 때, 문제는 어디에 있을까
-맹자가 부하 직원이 퇴사할 때 행한 3가지 예우

03 유능한 사장은 인문학으로 다가선다 | 리더십

1. 직원과 어느 정도 거리를 유지해야 할까?
-거리감의 조절로 완성되는 중용의 리더십

경영의 한 수 | 장군이 바뀌었을 뿐인데, 군의 사기가 높아졌다

2. 어떻게 말해야 상대를 설득시킬 수 있을까?
-한비자와 귀곡자가 알려주는 설득의 기술

경영의 한 수 | 직원의 언어를 사용해 대화를 나눌 수 있는가?

3. 감정이 성과에 어떤 영향을 미칠까?
-코나투스(Conatus), 회사를 움직이는 힘

경영의 한 수 | 행동을 하지 않으면 변화도 가져올 수 없다

4. 사장이 솔선수범한다고 해서, 조직이 바뀔까?
-당 태종이 메뚜기를 삼킨 까닭

5. 진짜 사장과 회사에 진심을 다하는 직원은 누구일까?
-고전은 말하고 있다, '유독 충성하는 직원을 의심하라'

04 인문학에서 문제의 답을 찾다 | 지속가능한 회사

1. 사업을 시작했을 때, 어떤 마음이었는지 기억하는가?
-삼성이 직원들에게 건넨 사자성어, 교병필패(驕兵必敗)

경영의 한 수 | 위기대응 면연력을 키우는 리스크 돌파

2. 매사에 부정적인 직원, 과연 문제가 있는 걸까?
-그는 자신의 성공 확률을 최대한 높이려는 직원일 수도 있다

3. 평판으로 직원을 판단해도 될까?
-《한비자》에 담긴 인물 측정 절대조건 5가지

경영의 한 수 | 부하가 나를 배신했다는 생각이 든다면

4. 직원들이 서로를 믿지 않으면 무슨 일이 생길까?
-신뢰하지 못하면 예상하지 못한 비용이 발생한다

5. 사장은 삶 앞에서 어떤 태도를 보여야 할까?
-스토아학파가 오늘날의 사장들에게 주는 진정한 지혜

경영의 한 수 | 지금 외롭다면, 잘못 일하고 있는 것이다

입사 지원자가 면접에서 떨어져 입사가 거절되면 자존감에 상처를 입는다는 사실은 누구나 예상할 수 있다. 그런데 반대로 멀쩡하게 일 잘하고 있던 직원이 퇴사하면 사장들도 상처를 입는다. 대기업처럼 절대적인 우위에 있다면 상황은 다르겠지만, 그렇지 않은 대부분 사장은 표현하기 힘든 씁쓸함, 혹은 허무함을 느끼기도 한다.
이 과정에서 사장은 그 퇴사의 이유를 ‘회사의 문제’에서 찾으려고 하지 않고 ‘직원의 문제’에서 찾으려는 경향이 강하다. 자신이 만든 회사에 대해 팔이 안으로 굽는 것이다. 너무도 당연한 생각이다.
하지만 비록 고통스러울 수는 있어도, 퇴사의 문제를 철저하게 ‘회사의 문제’로 생각해 볼 필요가 있다. 직원의 퇴사는 회사를 재점검하고 자체적으로 평가할 수 있는 가장 비정하지만, 가장 절호의 기회이기 때문이다.

사장은 회사 내에서 매우 다양한 일을 해야 하지만, 그 모든 것에 앞서 있는 근본적이고 심층적인 일인 ‘사람’과 그 사람의 ‘마음’에 사력을 다해야 한다.
인문학은 사람과 사람 마음을 공부하는 학문이다. 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다. 인문학을 알면 어떤 어려운 상황 속에서도 상품이나 서비스를 판매할 수 있는 길이 보인다.

삼국시대 동오의 정치가이자 당태종 신하인 위정(衛旌)은 이런 간언을 한 적이 있다.
“천하가 평정되지 않았다면 오로지 그 재주를 취할 뿐, 행실을 고려하지 않습니다. 그러나 이제 천하 대란을 없애고 평정했기에 재주와 행실을 둘 다 갖추지 않으면 등용할 수 없습니다.”
위정의 말에서 주목할 부분은 ‘이제는 행실을 갖춰야 한다.’이다. 창업 초창기 때에는 발전과 성공적인 안착이 우선이다. 직원의 행실(인성)까지 따질 겨를이 없다. 당장 한 달 한 달 월급을 주고 사업을 궤도에 올려야 하는 사장에게 ‘인성을 따져야 하지 않겠냐.’라는 말은 배부른 소리일 수가 있다.
따라서 위정의 구분처럼 초창기에는 인성보다는 실력을 위주로 사람을 채용하지만, 어느 순간부터는 인성을 기준으로 직원을 뽑는 게 현명한 방법일 수가 있다. ‘창업의 시기에는 실력을, 어느 정도 안정된 이후부터는 인성까지’라는 게 결론이다.