작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가

Prologue 사토 미유키의 등장
‘사장의 회계’vs.‘ 경영의 달인’| 카피 상품‘경영의 달인’의 선전

1st Match 실적악화의 진짜 원인은 무엇인가
- 의견 일치의 함정
론론의 등장 | 공포의 장미 사건 | 실적 악화의 진짜 원인은 | 태스크포스 리더가 된
사토 미유키 | 철저한‘의견 일치’가 필요하다? | 실적 악화의 진범은 누구인가

2nd Match 맥도날드는 어떻게 리더의 자리를 계속 지킬 수 있었을까?
- 약자의 차별화 전략과 강자의 동질화 전략
약자의 전략과 강자의 전략은 달라야 한다 | 3개월 만에 만든 카피 상품‘경영의 달
인’| 판매 방법도 카피하라 | 무너지는‘사장의 회계’판매 조직

3rd Match 실험은 ‘결론’에서부터 시작하라
- PDCA의 본질과 스토리 전략
문제는 있으나 해결책이 없다 | 기획력이란‘조직을 움직이는 힘’| PDCA의 본질 |
스토리가 흔들리지 않아야 한다 | 논문을 쉽게 쓰는 방법에서 배워라 | 그러나 계속되
는 실적 악화

4th Match ‘모든 사태’에 대비하지 말라
- 망라 사고의 함정
비즈니스는 고객과의 사이에서 일어나는 것 | 쏟아지는 불평을 듣다 | 망라 사고의 함
정에 빠진 미유키 | 망라 사고 vs. 논점 사고 | 포인트만 잡아내라

5th Match ‘평등에서 공평으로’ 전환한 파나소닉
- 가설 사고와 논점 사고
논점이 담긴 스토리를 만들어라 | 왜 파트너사는 거래처를 바꾸려 했나 | 슈퍼 파트너
제도를 도입하다 | 파트너사들을 설득하라 | 슈퍼 파트너 제도, 사장의 재가를 얻다

6th Match 마쓰다가 가솔린차로 하이브리드차에 대항할 수 있었던 이유
- 약자에게 필수 불가결한 ‘선택과 집중’
신세력과 구세력의 갈등 | 유효 기간이 지난 성공 경험은 오히려 족쇄가 된다 | 사토
미유키, 영업부장에 오르다 | 약자의 전략은 선택과 집중

7th Match 저가 항공사가 대기업 항공사에 이기는 방법
- ‘하지 않을 것’을 결정하는 차별화 전략
‘하지 않을 것’을 결정하라 | 무엇을 버리고 무엇을 특화할 것인가

8th Match 1+1+1=3을 넘는 팀 만들기
- 민트버그의 창발 전략
혁명의 오프닝 세리머니 | 슈퍼 파트너 제도, 유저와 파트너를 만족시키다 |싱크프리
상사의 절대적 차별화 포인트：‘야마쿠라’| 1+1+1=3을 넘는 팀 만들기

9th Match 철수하는 용기
- 트레이드오프의 본질을 바라보는 방법
기로에 선 동질화 전략 | 파트너와 함께하는‘사장의 회계’| 철수하는 용기

10th Match 사원 14명으로 업계 셰어 80%를 차지한 코미의 전략
- 진입 장벽을 쌓아 올리는 방법
승승장구하는‘사장의 회계’| 더욱 철저한 차별화가 필요하다 | 미유키와 론론의 연
애전선

Epilogue 이자와 겐타의 전직
사토 미유키, 상품기획부장까지 겸직하다 | 싱크프리상사를 떠나는 이자와 겐타 | 동
료에서 경쟁자로

맺음말 성공 경험으로부터의 탈출

쇼지 사장은 일어서더니 화이트보드에 뭔가를 적기 시작했다.
“왜 그러한 전략을 취하는지는 란체스터의 ‘약자의 전략’과 ‘강자의 전략’으로 설명할 수 있어. 약자의 전략의 기본은 경쟁 상대와 차별화하는 것. 고객이나 상권을 한정하고 국지전으로 싸우거나, 파는 상품이나 서비스를 한정하고 특기를 내세워 싸워야 해. 정확히 싱크프리상사가 주로 하는 것이지.”
쇼지 사장은 약자의 전략을 세 개 쓰고는 그 옆에 강자의 전략을 나란히 썼다.
“그에 반해 강자의 전략의 기본은 그것을 봉쇄하는 것. 동질화 전략으로 상대의 차별화 전략을 봉쇄하거나 ‘규모’라는 강점을 살려 광역(넓은 지역)에서 싸우거나 여러 가지 상품을 조합시켜 종합력으로 싸우지. 이것이 강자가 싸우는 방법이야. 특히 동질화 전략이 포인트지. 왜인지 알겠나?”

“사토 과장, 우리는 상품기획부이지요. ‘기획력’은 어떤 의미인가, 잘 알고 있나요?”
‘이제 와서 무슨 말을?’이라고 생각하면서 미유키는 대답했다.
“기획력은 ‘기획을 입안하는 힘’입니다만.”
이자와는 씨익 웃었다.
“그렇게 착각하고 있는 사람이 많아요. 그러니까 기획이 진행되지 않습니다. 기획력이란 ‘기획을 실행하는 힘’, 바꾸어 말하면 ‘조직을 움직이는 힘’입니다.”
“조직을 움직이는 힘?”
“그렇죠, 조직을 움직이는 힘. 그렇게 생각하면 전사 태스크포스가 제 기능을 하지 못하는 이유가 보입니다. 지금 사토 과장은 조직을 어떻게 움직일 것인가 하는 관점은 빠트린 채 단순한 ‘정보 컬렉터(collector)’역할만 하고 있습니다.”

“PDCA에서 중요한 것은 최초의 스토리를 마음에 그리는 것입니다. ‘최단 거리로 목표에 도달하려면 어떻게 하면 좋을지 가설(Plan)을 세우고, 실행하고(Do), 그 결과를 검증하고(Check), 행동(Action)으로 연결한다. 처음에는 가설을 세우는 것이기 때문에 잘못될 수도 있다. 그렇게 해보고 더 좋은 방식이 발견되면 곧바로 개선한다.’ 그렇게 한 걸음씩 착실하게 보다 좋은 방향으로 나가는 것이 PDCA의 본래의 모습입니다.”
이자와는 계속 말했다.
“PDCA는 한 번 하고 끝나는 것이 아닙니다. ‘가설 → 실행 → 검증 → 개선’의 사이클을 몇 번이고 반복합니다. 한 회, 한 회는 작은 개선이 이루어질 뿐이어도 몇 번을 반복하다 보면 작은 개선이 쌓여 큰 변혁으로 연결됩니다. 나선 계단을 한 바퀴 돌면 1단계 오르듯이, PDCA를 반복함으로써 자꾸자꾸 높은 곳에 올라갈 수 있습니다. PDCA를 원이 아니라 3D로 파악할 필요가 있습니다.”