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책 정보
· 분류 : 국내도서 > 경제경영 > 기업 경영 > 조직/인력/성과관리
· ISBN : 9788960512443
· 쪽수 : 224쪽
책 소개
목차
머리말·일이 아니라 사람을 보라
1. 사람이 문제다
맹목적인 채용의 덫
A급 인재 찾아내기
당신이 고용한 이들이 바로 당신
2. 평가표-성공의 밑그림을 그려라
임무: 핵심 직무
실적: 반드시 달성해야 할 목표
자질: 적합도를 평가하는 기준
문화적 자질: 조직 적응력
전략에 날개를 달아 주는 평가표
평가표를 성공적으로 활용한 사례
3. 탐색-인재를 확보하는 경로는 따로 있다
인맥을 활용하라
내부자의 추천을 받아라
대리인과 자문단을 활용하라
외부 채용전문가에 의뢰하라
채용조사원을 활용하라
유망한 인재를 미리 관리하자
탐색 기법으로 좋은 CEO를 찾은 사례
4. 선발-인재만 골라내는 4단계 인터뷰 기법
*스크리닝 인터뷰: 인재만 걸러 내기
파고들기: 무엇을, 어떻게, 좀 더 자세히
징을 빨리 울려라
*톱그레이딩 인터뷰: 지원자를 꿰뚫어보는 패턴의 위력
톱그레이딩 인터뷰를 효율적으로 진행하려면
톱그레이딩 인터뷰를 '제대로' 진행하는 5가지 비법
*포커스 인터뷰: 특성별로 꼼꼼히 뜯어보기
문화적 적합성을 재확인하라
*참고인 인터뷰: 지원자의 답변이 사실인지 확인하기
*최종 결정: 역량-의지 과녁
붉은 깃발이 보이면 더 깊이 파고들어라
마셜 골드스미스의 경고 신호들
결단의 순간
5. 설득-인재를 내 사람으로 만드는 5가지 방법
궁합에 관한 설득
가족 문제에 관한 설득
자유에 관한 설득
돈에 관한 설득
재미에 관한 설득
설득의 5국면
열 번 찍으면 넘어온다
6. 사람이 최대의 기회다
*실전 A기법
법적인 분쟁을 피하려면
A급 팀 만들기
인재에게 날개를 달아 주자
채용은 시작일 뿐
당신도 할 수 있다
이 책을 함께 만든 경영자들
리뷰
책속에서
사람에 대해 잘못된 결정을 내리면 엄청난 대가를 치러야 한다. 우리 고객사들을 대상으로 조사한 결과, 채용 실패로 인한 평균 비용을 직접 경비 및 생산성 감소를 기준으로 추산했더니 해당자의 기본급보다 15배가 많았다. 연봉이 10만 달러인 직원 1명을 잘못 고용했을 때 기업은 150만 달러 이상의 손실을 본다는 뜻이다. 만약 1년에 그런 실수를 10번 저지르면 연간 1500만 달러를 날리게 된다. (...) 앞서 말한 네이선 톰프슨은 사업 초창기에 사람을 잘못 고용한 탓에 스펙트라로직이 어림잡아 1억 달러의 비용을 치러야 했다고 밝혔다.
채용 오류는 널리 퍼진 문제다. 피터 드러커를 비롯한 경영 전문가들은 관리자들의 채용 성공률이 50퍼센트 정도에 불과하다고 평가한다. 이 50퍼센트의 실패로 인한 시간과 에너지 낭비는 얼마나 심각한가. 관리자 개인뿐만 아니라 조직 전반에는 얼마나 큰 손실을 끼치는가.
그러나 잘못된 인력 고용은 피할 수 있는 문제이기도 하다.
이 책의 목표가 바로 그것이다. 경영자에게 가장 중요한 문제, 곧 사람 문제에 대한 해결책을 제시하는 것이 우리의 목표다.
지금 주변 인물 중에 매우 유능한 인물 10명을 머릿속에 떠올려 보라. 그 10명에게 연락해서 패트릭 라이언이 했던 간단한 질문을 해 보자. "혹시 지인 중에 제가 놓쳐서는 안 될 유능한 분이 계신지요?" 10명에게 물어보면 인재 목록을 쉽사리 50개, 100개로 늘릴 수 있다. 이 과정을 반복하면서 여러 갈래의 인맥으로 확대한다면
인력 풀을 매우 유능한 사람들로 채울 수 있다.
하지만 여기서 멈춰선 안 된다. 업무를 하면서 만나는 이들을 통해서도 인재를 구해야 한다. 고객들에게 지금껏 만난 영업자 중에 가장 유능한 사람이 누구인지 물어보자. 협력사에 가장 뛰어난 기획자가 누구인지 물어보고, 공급업체에 가장 유능한 구매 담당자가 누구인지 물어보자. 경영 단체 사람들에게도 질문을 던져야 한다.
일을 하면서 매일 접촉하는 이들이 가장 강력한 인재 공급원이다.
그게 무슨 뜻입니까? 무슨 일이 벌어졌습니까? 그에 대한 사례로는 어떤 게 있습니까? 그 과정에서 어떤 역할을 했습니까? 무엇을 했습니까? 그때 상사는 어떤 말을 했습니까? 어떤 결과가 나왔나요? 그밖에는 어떤 일이 있었습니까? 어떤 방식으로 그 일을 처리했습니까? 그 일은 어떻게 진행되었습니까? 어떤 느낌을 받았나요? 그래서 어떻게 대처했습니까?
이런 질문들이 상대를 추궁하는 것처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 이 대화는 조직 전체에 영향을 미칠 수 있는 사람을 결정짓는 중요한 한 단계라는 사실을 잊지 말자. 지원자가 '무엇을' '어떻게' 했는지가 명확하게 머릿속에 떠오를 때까지 계속 몰아붙여야 한다. 질문이 잘 떠오르지 않을 때는 "좀 더 자세히 말씀해 주십시오." 라고 하면 된다. 그러면 지원자는 계속 얘기를 하게 되어 있다.
반드시.
