쿠팡, 우리가 혁신하는 이유

프롤로그 :한국 기업의 미래를 생각하다

1부 문화 : 불가능한 꿈을 현실로 만드는 회사
실패를 두려워하지 않는다, 실패로부터 배운다
‘좋은’ 조직문화란 어떤 것일까?
미니 CEO들이 만들어가는 회사
불가능할 것 같은 일들이 현실이 된다
“왜 아마존을 그만두고 쿠팡에 왔냐고?”
로켓배송은 어떻게 탄생되었는가
최선의 답을 찾아내는 과정이 다르다
혁신이 무서운가, 장애가 무서운가
함께 뛰는 리더십을 만나다
소통, 쿠팡이 가장 잘하는 일

2부 전략 : 전략은 구호가 아니라 행동이다
셀렉션, 온라인 커머스가 더 잘하는 것
온라인 최저가에 도전하다
월마트가 한국에서 실패한 이유
생산자와 소비자를 직접 연결하라
모든 것을 바꿔놓은 스마트폰, 그 이후
쿠팡은 어떻게 오프라인 커머스를 뛰어넘을 것인가
혁신은 결국 기술력이다
쿠팡은 왜 개편을 잘 안 하는 것처럼 보일까?
좋은 것은 무엇이든 벤치마킹한다
쿠팡의 비즈니스 모델은 계속 진화한다

3부 데이터 경영 : 무엇이 쿠팡을 쿠팡답게 만드는가
쿠팡의 데이터 경영은 무엇이 다른가
온라인 쇼핑의 미래를 읽는 법
상품 추천을 가장 잘하는 회사
서비스 최적화를 위한 간단하고 과학적인 방법
쿠팡은 AB 테스팅을 제대로 하고 있을까?
소비자가 구매에 이르기까지의 행동 하나하나를 분석하라
프로파일링으로 소비자의 특성을 파악한다
쿠팡은 언제부터 마케팅 잘하는 회사가 되었나
쿠팡이 데이터 경영에 성공한 이유

4부 미래 : 우리가 혁신하는 이유
쿠팡은 죽음의 계곡에서 다시 살아올 수 있을까?
흑자 전환보다 중요한 것은 혁신이다
문화가 다른 사람들과 함께 일하는 것의 좋은 점
“제발 위에서 시키니까 한다는 소리 좀 하지 마세요.”
어떻게 원하는 것을 얻는가
수평적 조직의 아킬레스건에 관하여
권력 없이도 일을 시키는 것이 가능할까?
풀리지 않은 숙제
쿠팡이 한국 사회에 던지는 질문
한국에서 수평적인 조직문화가 가능할까?

에필로그 : 아무도 가보지 않은 길을 가다

소통, 쿠팡이 가장 잘하는 일
조직 규모가 작을 때에는 소통이 별로 어렵지 않다. 같이 식사하면서, 티타임을 가지면서 편하게 이야기하면 된다. 하지만 조직 규모가 커지면 소통은 훨씬 어려워진다. 어떤 조직이고 간에 인원이 1000명이 넘으면 말단 구성원이 직속 상사 외의 경영진을 만날 일 자체가 거의 없다. 이 정도 규모의 회사에서는 기껏해야 1년에 한 번 정도 행사를 통해 CEO가 하는 연설을 듣는 정도가 고작일 것이다. 쿠팡에서는 이렇게 되지 않도록 소통에 많은 노력을 기울인다. 보통 두세 달에 한 번 정도는 특정 이슈에 대해서 공개적인 자리에서 경영진이 하는 이야기를 듣고 누구든 자유롭게 질문할 수 있는 기회를 가진다. 실험을 통해 적절한 해결책을 찾는 방법인 AB테스팅을 도입할 때에도 그랬다.(중략)
나는 쿠팡에서 일하면서 확실히 쿠팡이 특별한 기업문화를 지닌 곳이라는 것을 느낄 수 있었다. 쿠팡은 실패를 두려워하지 않고 실패에서 배우며 혁신을 위해 또 다시 도전하는 회사였다. 회사 전체에 수평적인 소통 문화가 정착해 있고, 소통을 통해 직원 개개인이 능동적으로 일하는 문화도 갖춰져 있었다. 직원들이 서로를 존중하는 직장, 직원 하나하나를 존중하는 회사가 바로 쿠팡이라고 느꼈다. (본문 77~82페이지 중에서)

쿠팡은 왜 개편을 잘 안 하는 것처럼 보일까?
쿠팡에서는 일이 보통 한 번에 끝나는 경우가 별로 없다. 똑같은 기능을 넣어도 데이터상으로 개선이 안 되는 경우가 많다. 그러면 조금 바꿔서 수치상으로 개선이 확인될 때까지 다시 시도한다. 끝끝내 안 되면 포기하고 다른 일로 넘어가는 경우도 있다. 얼핏 보면 너무 더딘 것 아닌가 싶지만 사실은 그게 더 옳은 방법 아닐까? 눈으로는 잘 안 보일지라도 수치상으로 조금씩 개선되는 것들이 쌓여서 장기적으로는 큰 차이를 만들어내리라는 것이 쿠팡의 생각이다. 나도 데이터 분석을 전문 분야로 하고 있는 사람인만큼 그렇게 믿고 있다. (본문 136페이지 중에서)