프로덕트 매니지먼트의 기술

Chapter 1 프로덕트 매니지먼트의 실제
_1.1 프로덕트 매니지먼트란 무엇인가?
_1.2 프로덕트 매니지먼트가 아닌 것은 무엇인가?
_1.3 좋은 프로덕트 매니저의 유형은 무엇인가?
_1.4 나쁜 프로덕트 매니저의 유형은 무엇인가?
_1.5 프로덕트 매니저는 매주 60시간씩 일하지 않는다
_1.6 프로그램 매니저? 프로덕트 오너?
마치며: 모호성의 바다를 항해하다
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Chapter 2 프로덕트 매니지먼트의 CORE 기술
_2.1 하이브리드 모델: UX/기술/비즈니스
_2.2 프로덕트 매니지먼트의 CORE 기술
_2.3 ...하지만 하드 스킬은 어떠한가?
마치며: 프로덕트 매니지먼트에 대한 논의의 변화
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Chapter 3 호기심을 보이기
_3.1 진정한 관심 갖기
_3.2 성장 마인드셋 키우기
_3.3 실패라는 선물
_3.4 방어적인 태도를 경계한다
_3.5 “왜?”라고 묻지 않고 이유를 묻기
_3.6 호기심 퍼트리기
마치며: 호기심이 핵심이다
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Chapter 4 ‘TMI’ 커뮤니케이션의 기술
_4.1 명백한 것을 질문하기
_4.2 돌려 말하지 말고 직접 말하기
_4.3 당신만의 잘못이 아니며, 의도보다 결과가 더 중요하다
_4.4 ‘승인’이 아니다: “괜찮아 보입니다.”
_4.5 “괜찮아 보입니다.”의 해결법: 동의하지 않음과 헌신
_4.6 다양한 커뮤니케이션 스타일 고려하기
_4.7 프로덕트 매니저의 커뮤니케이션: 사과하지 않기
_4.8 ‘TMI’ 커뮤니케이션의 실제: 세 가지 시나리오
__시나리오 1
__시나리오 2
__시나리오 3
마치며: 의심스러우면 커뮤니케이션하자!
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Chapter 5 임원과 협력하기(또는, 포커 게임하기)
_5.1 ‘영향력’에서 정보로
_5.2 마음에 들지 않더라도 답변은 답변이다
_5.3 “우리 상사는 바보야!” 축하한다. 팀을 망하게 했다
_5.4 임원들을 깜짝 놀라게 하지 말 것
_5.5 사내 정치 속에서 사용자 중심의 관점을 유지한다
_5.6 임원도 사람이다
_5.7 임원과의 포커 게임: 세 가지 시나리오
__시나리오 1
__시나리오 2
__시나리오 3
마치며: 임원과의 협업은 걸림돌이 아닌 업무의 일부이다
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Chapter 6 사용자와 대화하기(‘포커 게임이란 무엇인가?’)
_6.1 임원과 사용자는 다르다
_6.2 맞다, 사용자와 대화하는 방법을 반드시 배워야 한다
_6.3 페르소나 논 그라타
_6.4 프로덕트와 리서치: 적에서 절친으로
마치며: 사용자와 대화하는 방법은 선택이 아닌 필수
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Chapter 7 ‘모범 사례’에 관한 불편한 진실
_7.1 과대 광고를 믿지 말자
_7.2 현실과 사랑에 빠지다
_7.3 유용한 허구로서 프레임워크 및 모델
_7.4 당신은 여기에 있다
_7.5 무엇을 해결하고 있는가?
_7.6 “하지만, 바로 직전에 했을 때 효과가 있었어요!”
_7.7 ‘프로세스 혐오증’ 다루기
_7.8 모범 사례의 가장 좋은 점
마치며: 모범 사례는 시작일 뿐, 보장된 것은 없다
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Chapter 8 애자일에 대한 놀랍고도 끔찍한 진실
_8.1 애자일에 대한 세 가지 일반적인 오해 바로잡기
_8.2 애자일 선언문으로 돌아가기
_8.3 선언문에서 괴물로
_8.4 앨리스터 코번의 ‘애자일의 핵심’을 재발견하다
_8.5 애자일과 ‘상식의 사유화’
_8.6 애자일을 ‘올바르게’ 하는데 상황이 나빠질 때
_8.7 애자일을 ‘잘못’하면서도 상황이 좋아지는 경우
_8.8 다시는 하고 싶지 않았던 애자일에 관한 6가지 대화
마치며: 모호성은 여기에도 존재한다
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Chapter 9 문서화라는 무한 시간 흡입기 (그리고 로드맵도 문서입니다)
_9.1 “프로덕트 매니저가 로드맵을 소유합니다!”
_9.2 중요한 것은 로드맵을 사용하는 방식이다
_9.3 간트 차트를 쓰면 항상 원하는 것을 얻을 수 있다
_9.4 프로덕트 스펙 문서는 프로덕트가 아니다
_9.5 최고의 문서는 완전하지 않은 문서이다
_9.6 초안은 한 페이지, 시간은 한 시간 내로
_9.7 템플릿 활용하기
_9.8 전용 로드맵 및 지식관리 도구 참고 사항
마치며: 메뉴는 음식이 아니다
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Chapter 10 비전, 미션, 목표, 전략 및 기타 멋진 단어들
_10.1 성과와 결과라는 시소
_10.2 SMART 목표, CLEAR 목표, OKR
_10.3 좋은 전략은 실행과 불가분의 관계이다
_10.4 좋은 전략은 간단하고 명확하다
_10.5 확실하지 않으면 사례를 요청하자
마치며: 전략을 간결하고 유용하게 만들자
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Chapter 11 데이터, 주도권을 잡자!
_11.1 ‘데이터’라는 단어의 문제
_11.2 의사결정을 하고 나서 데이터 찾기
_11.3 중요한 측정에 집중한다
_11.4 명확한 기대치를 설정하기 위해 생존 지표를 사용하자
_11.5 실험과 실험에 대한 불만
_11.6 ‘책임’에서 ‘행동’으로
마치며: 지름길은 없다!
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Chapter 12 우선순위 결정하기: 모든 것이 모이는 곳
_12.1 여러 단의 케이크 한 입 먹기
_12.2 모든 결정에는 트레이드오프가 있다
_12.3 일관되고 전체적인 경험을 고려하자
_12.4 반짝이는 것에서 이해라는 보석까지
_12.5 하지만 지금은 긴급상황!
_12.6 우선순위 결정의 실제: 동일한 옵션, 다른 목표 및 전략
마치며: 크게 생각하고 작게 시작하기
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Chapter 13 집에서 시도하기: 원격 근무의 시도와 고난
_13.1 멀리서도 신뢰를 쌓기
_13.2 커뮤니케이션 합의서로 의미 있는 신뢰 만들기
_13.3 동기 및 비동기 커뮤니케이션을 활용하기
_13.4 동기 커뮤니케이션 for 분산 팀: 시공간 조율하기
_13.5 비동기 커뮤니케이션 for 분산 팀: 기대치 설정하기
_13.6 ‘동기 샌드위치’ 만들기
_13.7 비공식 커뮤니케이션을 위한 공간 만들기
_13.8 하이브리드 시기: 대면과 원격 업무 균형 맞추기
마치며: 커뮤니케이션 연습을 위한 근력운동
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Chapter 14 프로덕트 매니저들의 매니저(프로덕트 리더십)
_14.1 사다리 오르기
_14.2 당신이 한 것은 리더의 일이 아니다
_14.3 리더가 설정한 기준이 곧 팀에 대한 기준이 된다
_14.4 자율성의 한계
_14.5 명확한 목표, 명확한 가드레일, 짧은 피드백 루프
_14.6 자신을 객관화하기
_14.7 프로덕트 리더십: 세 가지 시나리오
__시나리오 1
__시나리오 2
__시나리오 3
마치며: 최고의 자아로 거듭나기
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Chapter 15 좋을 때나 나쁠 때나
_15.1 자동으로 돌아가는 조직, 조용한 소강상태
_15.2 좋은 때가 (언제나) 쉬운 때는 아니다
_15.3 세상의 무게를 짊어지고
_15.4 세계 최고의 회사에서 일한다고 상상해 보자
마치며: 힘든 일이지만 가치 있는 일이다
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Epilogue 정말로 필요한 것

부록 A 국내 프로덕트 매니저 인터뷰
INTERVIEW 1 PM이어서 행복합니다
INTERVIEW 2 해야 할 일이 있으면 한다
INTERVIEW 3 직업인으로서 PM
INTERVIEW 4 고객의 문제를 해결하라
INTERVIEW 5 기본기 위에 경험이 축적된 Product Management
INTERVIEW 6 PM과의 coffee chat
INTERVIEW 7 PM으로 은퇴하고 싶은 1n년차 프로덕트 매니저
INTERVIEW 8 프로덕트를 만들면서도 다른 존재를 잊지 않는 것

부록 B 추천 도서 리스트
부록 C 참고 문헌