해결하는 순간 성과가 나는 직장의 문제 지도

시작하면서
왜 낮은 생산성에서 벗어나지 못할까?

1장 재작업이 많다
-왜, 재작업이 발생할까?
-재작업은 초기에 방지하자!
-다섯 가지 요소로 업무를 파악한다

2장 상사와 부하 직원의 인식이 다르다
-도대체 업무의 목적은 무엇인가
-인풋은 무엇인가?
-성과물의 이미지는 일치하는가
-진짜 고객은 누구인가?
-진행 방식을 제안한다!
칼럼: 새로운 근무 형태에 적응하기 위해서라도

3장 보고·연락·상의가 되지 않는다
-부하 직원의 전달 기술이 부족하다
-상사의 받아들이는 기술이 부족하다
-보·연·상의 기회나 규칙이 없다

4장 쓸모없는 회의가 많다
-쓸모없는 회의를 구성하는 다섯 가지 요소
-‘회의의 효용성’을 높이는 네 가지 대책
-마인드를 바꾸려면 프로세스를 바꿔라
-회의 관리도 ‘업무의 다섯 가지 요소’에 해당한다
칼럼: 거창하지 않지만, 직원의 만족도를 높이는 회의 아이디어

5장 업무 소요 시간을 예상할 수 없다
-소요 시간을 즉답할 수 없는 두 가지 배경
-비극의 ‘3無’ 연쇄 현상
-소요 시간을 예상할 수 없으면 어떻게 될까?
-‘일회성 작업’과 ‘반복 작업’의 구분이 되어 있는가?
-‘갑, 을, 병’으로 나타낼 수 있을까?
칼럼: 공항버스의 아이디어

6장 매뉴얼이 없다
-속인화는 없앨 수 없다, 사람이니까
-사람들은 왜 ‘탈속인화’‘매뉴얼화’를 싫어할까?
-눈에는 눈, 이에는 이, 인정 욕구에는 인정 욕구를!
-‘좋은 속인화’와 ‘나쁜 속인화’를 구분한다
-‘나쁜 속인화’에서 탈출하자
-매뉴얼은 인수인계 시에 만들어 두자!
-‘전임자의 취향이나 고집으로 계속된 쓸데없는 작업’을 잘라내자
칼럼: 하기 싫은 업무일수록 매뉴얼화하자

7장 과잉 서비스가 발생한다
-전임자는 해줬는데, 왜 안 된다는 거죠’
-과잉 서비스는 왜 발생하는가
-처음부터 커뮤니케이션이 이루어졌다면
-어설픈 선의와 정의감이 뒤통수를 친다

8장 ‘무엇을’‘어디까지’가 모호하다
-‘그 업무는 그쪽에서 해주면 안 될까’를 거절할 수 없는 비극
-‘모호함’을 만들어내는 세 가지 문제
-업무를 제대로 설계하고 관리하기 위한 네 가지 단계
-서비스 수준을 설정하자
-서비스 수준을 알리고 주지시키자
-서비스 수준을 측정하자

9장 일을 하지 않는 사람이 있다
-‘일을 하지 않는 사람’은 이렇게 해서 생겨난다
-일을 하지 않는 사람을 만들어 내는 다섯 가지 원인
-일하지 않는 사람이 또다시 일하지 않는 사람을 만들어낸다
칼럼: 2 대 6 대 2의 법칙을 받아들이자

10장 누가 무엇을 하고 있는지 모른다
-왜 ‘누가 무엇을 하고 있는지 모르는 상태’가 발생하는가
-‘누가 무엇을 하고 있는지 모르는 상태’가 만들어내는 질병
-돈을 들이지 않더라도 커뮤니케이션의 ‘기회’를 만들 수 있다
-‘안타깝고 답답하다’는 태도로 문제를 대면하자

11장 경영진에게 실태가 전달되지 않는다
-현장의 수준에서는 개선에 한계가 있다
-결과‘만’ 보고하기 때문에……
-점점 떨어지는 현장의 의욕
-보고해야 하는 것은 ‘프로세스’다!
-무엇을 측정해서 보고해야만 하는가?
-‘정의→측정→보고→개선’의 사이클을 유지한다!

마치면서
‘워라밸’이라는 말이 필요 없는 사회를 향해서

제도적인 측면과 개인 기술 향상뿐 아니라 보다 근본적인 개선책을 강구해야만 합니다. 구체적으로 ‘제도’ ‘프로세스’ ‘개인 기술’ ‘기회’ 이 네 가지 관점에서 직장의 문제점을 파악하고, 할 수 있는 것부터 시작해봅시다. 현재 많은 기업들은 ‘제도’와 ‘개인 기술’ 향상에만 열을 올리고 있습니다. 이 두 가지는 어디까지나 개인에게 의존하는 대책이죠.
이제는 조직의 문제로 파악하고 해결해나가야 할 때입니다.
_시작하면서

‘리re’+‘감정 언어’는 어느 보험회사의 콜센터 고객 응대 매뉴얼로도 활용되고 있습니다. 이 방식을 도입하자 전화 응대에 대한 고객 만족도가 향상했다고 합니다. 그렇기는 하지만, 상사도 사람인지라 커뮤니케이션에 능한 사람이 있는가 하면 그렇지 않은 사람도 있습니다. 대화가 서툰 사람은 먼저 ‘리re’부터 시작해보세요. 그러니까 부하 직원의 말을 그대로 되풀이해보세요.
_3장 보고·연락·상의가 되지 않는다