로드사이드 MBA

들어가며_ 가벼운 마음으로 길을 나서다

1장 자체 경영하는 ‘힙’한 기업을 찾아서_ 사업 규모
중앙집중식 운영으로 고정비용을 분산하다 | 수요가 얼마나 되면 충분할까 | 공유 불가능한 자원은 성장 걸림돌이 된다 | 관리와 점검으로 분점 경영에 성공하다

2장 이익을 갉아먹는 경쟁으로부터 사업을 보호하려면_ 진입장벽
둘이 들어갈 수 없는 시장에서 첫째가 되다 | 이미 투자된 것이요, 엎지른 물이다 | 규모를 키워 시장을 독점하다 | 다들 여기 있으니까 여기로 온다

3장 가격이 높은데도 고객이 떠나지 않는 이유_ 제품 차별화 전략
고객에게 필요한 것을 준비한다 | 팔방미인이 되려 하면 효율이 떨어진다 | 지역사회와의 관계를 중시하다 | 마음은 담아두고 비용은 덜어낸다

4장 이윤을 포기하지 않고 고객을 끌어들이려면_ 가격 책정
비용을 알면 승자의 저주를 피할 수 있다 | 고객은 얼마까지 지불할 용의가 있을까? | 더 지불할 의향이 있는 고객을 위한 서비스 | 서비스를 더하고 가격을 나누다

5장 제품이 다르면 파는 법도 달라져야 한다_ 브랜드 관리
타인의 경험에서 우러나온 평판을 전파한다 | 최고 전략은 반복 노출로 인지도 높이는 것 | 마음속 한편에 자리 잡은 열망을 자극하다 | 브랜드 이미지가 스토리를 전파한다 | 전문가의 명성과 신뢰를 팔다

6장 협상의 한계가 무엇인가_ 효율적 협상
상대방의 차선책을 파악한다 | 관심의 사각지대에서 경쟁력을 찾는다 | 앞날을 예측하고 대안을 준비한다 | 정보를 많이 가진 자가 이기는 게임 | 자리를 박차고 나가 직접 뛰어들다

7장 스티브 잡스를 고용하려면_ 채용
목마른 사람이 우물을 파게 한다 | 청소 업체는 MIT 졸업생을 채용하지 않는다 | 돈 적게 들이고 우수한 직원을 뽑는 비결 | 돌싱녀와 돌싱남은 함께 일할 수 없다

8장 어떤 인센티브 문제에 직면했는가_ 직원 동기 부여
양이 우선할 때도 질을 잊지 않는다 | 토끼에게는 당근을 사자에게는 고기를 | 성과급이 부적절할 때도 있다 | 개미 집단에게 하나의 빵을 주는 이유 | 객관적 데이터에 주관적 평가를 더한다

9장 위임과 인센티브는 긴밀하게 연결된다_ 권한 위임
정보와 인센티브가 만났을 때 | 보이는 것만으로 실적을 평가해선 안 되는 이유 | 큰 그림을 보고 장기판의 말을 움직인다 | 문제는 ‘직원 간’의 조율이다

10장 다윗이 골리앗에 맞서려면_ 덩치들과 맞서기
장점과 단점을 정확히 파악한다 | 부서 이기주의를 없애는 소기업의 정보 공유 | 고객이 원하지만 대기업은 제공할 수 없는 것 | 작을수록 디테일을 강조한다 | 사업의 장기적 가치에 투자한다

나가며_ 전략은 매일 진화한다
방문 기업들 | 감사의 글

월요일 아침에 환한 햇살을 받으며 일어난 우리는 호텔에서 주는 식사로 아침을 때웠다. 렌트한 크라이슬러 닷지차저에 올라타 63번 국도를 타고 아칸소 주 존즈버러를 향해 북서쪽으로 차를 몰았다. 존즈버러는 평평하고 습한 미시시피 강 평원 위로 우뚝 솟은 크롤리 산맥 언덕에 자리 잡은 도시로, 7만 명의 인구를 자랑한다. 신축 건물과 기숙사가 잔뜩 들어선 아칸소주립대학이 도시 동쪽에 널찍하게 펼쳐져 있으며 스테이디엄 대로는 증가하는 학생 인구에 맞춰 새로 들어선 쇼핑몰들로 북적거렸다. 캠퍼스에서 서쪽으로 1.5킬로미터를 가면 조용한 중심가에 낡은 벽돌 건물의 고급 레스토랑이 늘어서 있다.
길 위에 있다는 사실에 어찌나 흥분했던지, 마이크가 어디 들어가서 커피 한잔 더 하자고 했을 때 폴과 스콧은 다소 놀란 표정이었다. 스콧이 뾰로통해져서 말했다. “커피는 아침 먹으면서 충분히 마시지 않았어” 마이크가 대답했다. “이봐, 다음 면담까지 45분 남았어. 그럼 차에 앉아 있을까?”
폴이 근방에서 스타벅스를 찾아내 주문하는 동안 우리는 계산원과 바리스타에게 비즈니스 관련 질문을 쏟아내고 싶은 욕구를 간신히 억눌렀다. 폴이 톨 사이즈 커피를 손에 든 채 늦은 아침 인파를 헤치고 창가 근처의 작고 둥근 테이블을 확보했다. 다들 모이자 폴이 말했다. “프랜차이즈가 아니라 자체적으로 경영하는 힙한 커피숍에 가야 하는 거 아냐? 우리, 소기업의 사연을 들으려고 한 거 아니었어?”

핏타임포위민의 특별한 서비스에는 제품 차별화 전략의 가장 핵심적인 요소가 담겨 있다. 일단 대상 고객을 정했으면 고객이 바라는 것을 최대한 맞춰줄 수 있도록 서비스를 조정해야 한다. 체육관 이름을 ‘여성을 위한 피트니스 타임’(핏타임포위민)이라고 짓기만 하면 여자들이 알아서 등록할 거라는 생각은 오산이다. 이 체육관이 다른 체육관보다 낫다고 생각하지 않으면 오래지 않아 다 떨어져 나갈 것이다.
다른 체육관보다 나아지려면 정확히 무엇이 필요할까? 그것은 전적으로 고객이 무엇을 요구하느냐에 따라 달라진다. 제품 차별화 전략을 추구하는 기업들이 명확한 고객 집단을 목표로 삼는 것은 이 때문이다. 핏타임이 여성에게 어필하기 위해 갖추어야 할 특징으로는 청결, 금남(禁男), 다양한 피트니스 수업, 놀이방 등이 있다. 핏타임이 이런 특징을 갖추면 고객들에게는 이곳을 선택할 분명한 이유가 생긴다. 그러면 핏타임의 대상 고객으로부터 더 많은 수익을 이끌어낼 수 있다.
여기에다 효율성까지 높이려면, 제품 차별화를 추구하되 고객에게 어필하지 않는 서비스와 특징을 배제하도록 주의해야 한다. 고객이 바라지 않는 서비스는 회사의 관점에서 볼 때 값비싼 낭비이기 때문이다. 다이애나의 체육관을 예로 들면, 고급 운동 기구에 투자하는 것은 회사 자금을 생산적으로 쓰는 방법이 아니다. 다이애나가 설명했다. “여기 있는 기구들은 낡은 게 많아요. 하도 오래돼서, 고장 나면 못 고치는 기구들도 있어요. 부품을 구할 수 없거든요. 하지만 저희 고객은 신경 안 써요. 러닝머신은 러닝머신일 뿐이에요. 움직이기만 하면 돼요.” 다이애나가 장비에 투자하지 않을 수 있는 것은 특정 집단을 고객 대상에서 배제했기 때문이다. 인근 경쟁자들은 정기적으로 장비에 막대한 투자를 한다. “YMCA에서는 해마다 기구를 교체해요. 기구를 싹 갖췄다가 연말에 새것으로 싹 바꾸죠.”

로빈은 과거에 인력 관리 전문가로 성공적인 경력을 쌓았으며 IBM, 코카콜라, 웰포인트헬스네트워크스 같은 대기업의 소수민족 우대 정책을 감독하면서 여섯 자리의 소득을 올렸다. 하지만 이만한 실력과 전문성을 갖추었음에도 대기업들이 인력을 감축하는 와중에 해고되고 말았다. 로빈은 재계에서 버틸 힘이 남지 않았기에 전혀 다른 일을 해보기로 마음먹었다.
로빈이 설명했다. “늘 개를 좋아했어요.” 게다가 큰 격변을 겪은 뒤여서 변화가 필요하기도 했다. “정신적으로, 영적으로, 금전적으로 갈 데까지 갔어요. 그래서 제가 좋아하는 일을 하고 싶었어요. 몇 해 동안 머리를 굴리고 있었지만 막상 실행할 용기를 내진 못했죠. 잘나가고 안정된 직장을 버리고 전혀 모르는 심연으로 뛰어드는 게 쉬울까요?”
재계에서 겪은 어려움은 창업의 원동력이 되었다. 하지만 소수민족 우대 담당자로서 가진 철학은 언뜻 보기에 전혀 다른 업종에서도 그녀의 나침반이 되고 있다. “여기서 하는 일도 똑같아요. 저는 핏불도 받아줘요. 핏불이라고 해서 다 사나운 건 아니거든요. 선생님들도 핏불을 한 마리 한 마리의 성격에 따라 판단하시리라 믿어요. 저희는 푸들이든 핏불이든 가리지 않고 모든 개에 대해 성격 검사를 해요. 딴 개들과 어울릴 수 있고 사육사 말을 잘 따르고 성격이 온순하면 핏불이라도 여기 있을 수 있어요. 사람들은 제가 편파적이지 않은 점을 높이 평가하죠.”