최고의 리더는 아무것도 하지 않는다

프롤로그 내향형 리더를 위한 도화선

Ⅰ 첫 번째 발상의 전환
‘사람을 움직이다’에서 ‘사람이 움직이다’로
- 왜 우수한 리더는 아무것도 하지 않을까?
01 최고의 리더는 지시하지 않는다
‘아무것도 하지 않는 리더십’이 깊이 스며든 직장
가장 중요한 일은 목적을 만드는 일
리더의 비전은 매뉴얼을 초월한다
왜 지시하지 않는 직장의 실적이 올라갈까?
02 돌아다니는 리더에서 조용한 리더로
기존의 리더십으로는 너무 늦다
이상적인 리더는 두 가지 스타일을 지닌다
업무에 매진할수록 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다
03 틀을 가르치는 것이 아니라 마음을 전한다
‘명령을 수행하는 부대’에서 ‘스스로 판단하는 동료’로
리더의 나이는 중요하지 않다
아무것도 하지 않는 리더는 두 가지 능력을 지닌다
그럭저럭 일하는 사람을 조금 더 행복하게 하는 역할
04 세계의 리더들이 원점으로 회귀하고 있다
위기에 직면한 리더가 바꾼 것과 바꾸지 않은 것
차세대 리더십은 전통 있는 동족기업에서 배워라
왜 일본식 리더가 미국에서 재평가를 받는가?
도요타가 부활하고 샤프가 추락하는 이유

Ⅱ 두 번째 발상의 전환
‘해야 하는 일’에서 ‘하고 싶은 일’로
- 매력적인 비전을 만들기 위해서는?
01 실현해야 하는 일이 정해져 있을 필요는 없다
비전은 나중에 따라오는 것
삶의 방식과 비전을 일치시키다 - 기업가의 경우
조직의 철학을 번역하다 - 샐러리맨 사장의 경우
기존의 토대에 새로운 지주를 세우다 - 후계자의 경우
02 일류의 리더는 직감으로 판단한다
아무리 상담하고 조사해도 마지막에는 리더의 직감
직감으로 결정하는 사람의 자신감은 어디에서 비롯할까?
03 자기가 찾아 나서지 말고 생각하며 기다려라
우연한 행운을 얻는 리더의 공통점
아무것도 하지 않을 때 큰 기회가 온다
차분한 외모, 활동적인 머릿속
04 걱정이 많은 사람일수록 최고의 리더가 된다
누구보다도 고해상도로 팀을 바라보는가
극단적으로 걱정이 많지만 최고로 긍정적
극한의 섬세함을 지닌 자만이 최강의 대담함을 손에 넣는다
05 모두에게 상담하기보다 혼자서 결단하자
결단의 책임은 리더 자신에게 있다
리더의 상담은 벽치기여야 한다
상담을 받더라도 지적하지 않는다

Ⅲ 세 번째 발상의 전환
‘명령하다’에서 ‘이야기를 전하다’로
- 사람과 조직에 비전을 침투시키다
01 매료시키는 발표능력보다 공감을 부르는 설득력
고도의 발표기술은 필수조건이 아니다
리더 자신이 이해할 만한가?
직감에 의한 결단을 논리적인 언어로 변환시키다
정답이 없는 세계에서는 이해가 전부이다
02 리더의 목소리가 최고의 팀을 만든다
비전은 귀로부터 침투한다
그럴듯하게 포장된 말로 끝나지 않으려면
이해할 때까지 질문하자
진정한 동료를 선별하자
03 비전을 침투시키는 ‘한솥밥’의 힘
‘합숙’을 하는 조직이 늘고 있다
리더끼리 ‘같이 자고, 같이 먹는’ 기회를 만든다
05 ‘시스템을 활용하여 전달한다’에서 ‘현장에서 전달한다’로
비전을 전달할 수 있는 사람 - 신입 교육담당
몇 번이고 비전을 ‘되풀이하는 습관’을 들인다
‘외부 인사’의 힘을 빌리다
리더의 유일한 업무 도구는 ‘말’

Ⅳ 네 번째 발상의 전환
‘전원 같은 편’에서 ‘전원 중립’으로
- 리더는 ‘남들이 미워하지 않는 사람이 되는 것’을 목표로 해야 한다
01 상처 입기 쉬운 초보자가 우수한 리더가 된다
좋은 리더일수록 여간해서는 자신의 본심을 말하지 않는다
대국을 보는 것처럼 보여도 사실 놀랄 정도로 세밀하다
리더의 행동력은 ‘부지런함’에서 생긴다
최고의 리더는 섬세함과 대담함을 함께 지닌다
성장하는 리더는 왜 ‘상처받기 쉬운’ 것일까?
02 모두가 좋아할 필요는 없지만 미움을 받아서도 안 된다
‘리더는 남에게 미움을 받는 역할’이라는 말을 믿지 마라
비전이 없는 리더의 말로
적을 만들지 않는 사람이 항상 일을 성사시킨다
‘다른 사람에게 미움을 사지 않는 리더’가 하는 단 한 가지 일
진정한 리더는 고독하지 않다
03 최고의 팀을 만드는 데는 ‘여성’이 열쇠를 쥐고 있다
여성 조직원은 탄광 속의 카나리아와 같은 존재이다
여성 리더가 부족한 진정한 이유
‘후임 리더’를 생각하고 있습니까?
왜 사우디아라비아의 여성 리더는 돋보이는가?
‘국가나 사회에 부탁한다’에서 ‘없으면 스스로 만든다’로

Ⅴ 다섯 번째 발상의 전환
‘팀의 맨 앞’에서 ‘팀의 맨 뒤’로
- 맡기고 지켜보는 팀 관리
01 ‘손을 댄다’에서 ‘눈으로 지켜본다’로
보고·연락·상담을 금지하여 스스로 움직이는 팀을 만든다
부장은 일하지 말라는 말의 진정한 의미
조직원의 현장에서의 업무 수행능력은 개인적인 일에서 키워진다
매뉴얼에는 여백이 있는 것이 좋다
실적 목표가 없는데도 지속적인 성장이 가능한 이유
02 손해를 보지 않는지를 명확히 판단하고, 철저히 아무것도 하지 않는다
‘이익’이 없으면 비전은 실현할 수 없다
인사와 승인에만 관여하는 것이 최고 리더의 이상형
눈에 보이지 않는 소득까지도 알아차릴 수 있는가?
위기가 닥쳐도 조직원을 믿는다

Ⅵ 여섯 번째 발상의 전환
사회공헌‘도’에서 사회공헌‘을 통해’로
- 리더에게 요구되는 사회공헌의 관점
01 회사를 위해서가 아닌 사회를 위해서
젊은 조직원은 무엇에 굶주려 있는가?
새로운 헝그리 정신을 비전에 담는다
공헌이 가시화되면 사람들은 스스로 움직이기 시작한다
02 ‘팀을 연관시킨다’에서 ‘고객까지 연관시킨다’로
의지가 고객에게 전달되면 사회가 변화한다
거래처에도 비전을 침투시킨다
03 ‘비즈니스와 공헌’에서 ‘비즈니스로 공헌’으로
사회문제의 해결이 세계 리더의 상식인 시대
리더의 비전이 기술혁신을 만들어냈다
성장하는 리더의 조건 - 타인에게서 솔직히 배운다

에필로그 리더의 관찰자가 아닌 한 사람의 리더로서

“지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끌고 있습니다. 훌륭한 리더일수록 ‘리더다운 업무’를 아무것도 하지 않는다는 말은 바로 이런 의미입니다.”

“리더란 ‘리드하는 사람’이니만큼 우리는 아무래도 모두를 강 하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모릅니다. 하지만 그렇지 않은 리드의 방식도 있습니다. 예전처럼 승급, 승진, 신상필벌 등으로 조직원의 행동을 제한하는 것이 아닙니다. 조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태입니다.”

“비전에 바탕을 두고 조직원이 자율적으로 움직이는 팀을 만들면 리더는 현장에서 지시하며 시간을 빼앗길 필요가 없습니다. 남은 시간을 활용하여 조금 더 넓게 세상을 관찰하고 다음에 펼쳐질 일을 생각하고 변화에 대비한다. - 이런 선순환을 만들어 조직원과 함께 성장하는 조직을 구축하는 것이야말로 앞으로의 리더가 해야 할 일입니다. ”

“일본 내에서는 비판의 대상이 되기 쉬운 일본식 경영입니다. 하지만 해외에서는 세계에서 가장 많은 100년 기 업이 있는 나라의 경영 방식이라며 재평가를 받고 있습니다. …
하버드대학교 등이 일본식 경영에 매력을 느끼는 이유 중 하나는 리먼 쇼크 때문입니다.
단기적으로 높은 이익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길로 몰렸습니다. 효율이야말로 경영의 핵심이라고 믿어온 경영자들이 이 현실을 목격하고 ‘기업의 지속성’을 의식하게 된 것입니다.”

“조직의 구성원으로서 순수하게 동료의 말에 귀를 기울이고, 팀의 가치관을 이해하는 인품이 팀의 결속을 다지는 데 반드시 필요하다는 것이죠. 경험이 없더라도 순수함이 있다면 어떤 것도 흡수할 수 있고 성장의 가능성은 끝없이 커집니다.”

“리더는 누구보다도 말에 민감해야 합니다. 또한 리더는 조직 내에서 자신의 위치가 올라갈수록 말 한 마디를 하더라도 신경 써야 합니다. 리더가 자신도 모르게 던진 말 한마디가 사람이나 회사 조직에 생각지도 않는 방향으로 움직이게 하는 일이 생기게 됩니다.”

“리더에게는 몇 번이고 이런 만남의 중요함을 되뇌어 조금씩 조직원들 각자에게 감사의 마음을 가질 수 있는 덕목이 필요합니다.
이렇게 리더 자신이 인간으로서 성장해나갈 때 그의 비전을 공감하는 동료가 모이고, 큰일을 이루어낼 수 있습니다.”

“매뉴얼과 마찬가지로 실적 목표는 조직원의 자 주성을 저해할 가능성이 있습니다. 사실 조직원이 생기 있게 일하는 대부분 회사에는 실적 목표가 없습니다. 앞에서 소개 한 미라이 공업은 실적 목표가 없어도 사원들이 매년 400개가 넘는 신제품 아이디어를 냅니다.
문제는 실적 목표 그 자체가 아니라 거기에서 발생하는 상실감입니다. 이런 상실감이 생기는 이유는 실적 목표의 내용 이 아니라 실적 목표를 전달하는 절차 때문에 발생합니다.”

“리더가 현장에 위임하는 업무는 어찌 보면 이익관리, 숫자 관리이기도 합니다. 자신의 상품, 서비스에 대해 열정을 쏟는 조직원이 있는 조직이나 팀일수록 냉정하게 숫자를 관리해주는 리더를 필요로 합니다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 사람이 성공하는 리더가 갖춰야 할 덕목이기도 합니다.”

“미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격 이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 ‘사회공헌’입니다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 합니다. ‘회사를 위해 해야만 하는 일’이 아니라 ‘사회와 관련된 일’로 변화한다고 말할 수 있습니다.”