CEO를 감동시키는 보고의 비밀

01 Part 프롤로그
Chapter 01 왜 홍길동 대리가 인정받을까?
Chapter 02 아차 싶다는 생각이 들도록 하지 말자

02 Part 상사는 이렇게 보고하는 사람을 정말 싫어한다
Chapter 01 상사를 헷갈리게 하는 보고 증후군
- 꼭 물어봐야 보고한다
- 문제가 터져야 보고한다
- 말하는 의도를 모르겠다
- 애매모호한 표현을 쓴다
- 설득력이 없다
- 눈치코치가 없다

Chapter 02 보고를 잘하는 사람이 되려면
- 실무만 잘하면 인정받는다?
- 보고를 잘하기 위해 필요한 것들
- 보고는 상대적이다

Chapter 03 상사가 피하고 싶은 보고자의 유형은?
- 아부형
- 주정형
- 갈대형
- 사오정형
- 신내림형

03 Part 상사 입장에서 보고할 내용을 정리하라
Chapter 01 이게 뭔가?
- 상사가 지시한 내용을 정확하게 알고 있는가?

Chapter 02 뭐 하자는 건데?
- 목적을 명확히 하자
- 지시받은 내용의 본질이 무엇인가를 파악하라
- 상사의 지시에 대한 명확한 목적을 제시하라
- 추상적인 목적이 아니라 개선안을 통해 달성 가능한 목적을 제시하라

Chapter 03 결론이 뭐야?
- 목적을 언제까지 어느 수준으로 할 것인가?
- SMART + C를 적용하라

Chapter 04 이게 사실이야? 확실해?
- 사실에 근거한 정보를 수집하라
- 폭 넓은 정보망을 활용해 경영진의 의도를 파악하라

Chapter 05 원인이 뭔데?

Chapter 06 어떻게 할건데? 이것밖에 안돼? 다른 방법은 없어?
- 기존의 수단과 방법에서 벗어나라
- 가능한 해결책을 모두 뽑아 내라
- 중요도와 실행가능성을 고려한 후 최적의 실행계획(Action Plan)을 선정하라
- 이렇게 실행하면 목적과 목표가 이루어지는지를 확인하라

Chapter 07 예상질문에 대비하라

04 Part 성공하는 대면보고를 위한 3가지 원칙
Chapter 01 단순함의 원칙
- 상사가 궁금해 하는 것을 먼저 강조하라
- 톱다운Top-down 식으로 요약하라
- 3의 방식을 사용하라
- KISS를 적용하라

Chapter 02 객관성의 원칙
- 객관적 사실과 자신의 의견을 구분하라
- 감으로 얘기하지 말고 정보를 수집하라
- 구체적인 근거를 제시하라
- 숫자에 메시지를 담아라
- 애매모호한 수식어를 피하라

Chapter 03 배려의 원칙
- 상사에게 안테나를 맞추어라
- 내 상사는 어떤 스타일에 속할까?

Chapter 04 세대차의 다름도 이해하라
Chapter 05 상사를 응원하라
Chapter 06 지휘계통을 뛰어 넘거나 벗어나지 마라

05 Part 대면 보고 시 상사의 BMW를 읽어라
Chapter 01 BMW란
Chapter 02 미련 곰탱이같은 부하직원은 참을 수 없다
Chapter 03 사전에 분위기를 감지하라
Chapter 04 상사의 BMW에 따라 판단하라

에필로그

3장. 상사가 피하고 싶은 보고자의 유형은?

1. 아부형
　아부형이란 한마디로 좋은 일만 보고하는 부하직원을 말한다. ‘아부’란 자기보다 지위가 높은 사람이나 아쉬운 소리를 해야 할 상대의 마음을 사기위하여 그의 기분을 좋게 하기 위한 말이나 행동을 하는 것을 말한다.
　의도적이고 순수하지 않은 목적으로 좋은 내용만 포장해서 보고하는 것은 상사의 눈과 귀를 가리게 된다. 모든 실무자가 다 성과만을 강조하고, 문제없이 잘 진행되고 있다는 보고만을 한다면 정작 위기 발생시 상사가 제대로 위기관리능력을 발휘할 수가 없다. 부하직원은 상사가 실수하는 것을 알면서도 내버려 두어서는 결코 안된다. 부하직원은 상사가 듣고 싶은 얘기가 아니라 상사가 들어야 할 말을 진언 할 수 있어야 한다. 물론 진언을 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 진언을 하는 사람이 충분한 지식을 갖추기도 어려울뿐더러 그것을 말로 표현하는 용기를 갖는 것 또한 어렵다. 그래서 진언을 하기 위해서는 상사의 마음을 읽고 다음 자신의 의견을 그것에 꼭 맞추어서 표현하는 지혜가 필요하다.
　예를 들어, 상사가 사회적 기업으로서의 브랜드 가치를 강조하고 있는데. 이익의 중요성만을 강조하면 상사의 코드를 제대로 맞추는 것이 아니다. 반대로 수익을 강조하는 상사에게 브랜드 가치의 중요성 측면에서 접근하면 융통성 없고 경영을 모르는 사람으로 간주하고 부하직원을 멀리 할 수 있다. 아부형이 아닌 진언하는 부하직원이 되기 위해서는 한비자의 애기를 귀담아 두어야 한다.
　　　　
　 “용이라고 하는 동물은 잘 길들이면 사람이 올라탈 수 있을 정도로 젊잖다. 그런데 목 밑에 지름이 한 자 정도 되는 비늘이 거꾸로 나 있다. 만일 이것을 건드리면 금방 물려 죽는다. 상사에게도 이러한 역린(逆麟」임금의 노여움)이 있다. 그것을 건드리지 않고 진언할 수 있으면 우선은 합격한 것이다.”
　　　　
2. 주정형
　주정형이란 하나의 주장으로 같은 내용을 계속 반복하는 부하직원을 말한다. 하나의 틀, 고정관념을 가지고 보고하는 것은 상사의 판단을 흐리게 한다. 우리가 진정 중요한 변화를 원한다면 먼저 우리의 패러다임을 바꿔야 한다. ‘과학 혁명의 구조’의 저자 토마스 쿤(Thomas Kuhn)은 ‘과학사에서 거의 대부분의 획기적 발견은 먼저 전통, 기존의 사고방식, 혹은 낡은 패러다임을 파괴하는 것에서 시작되었다’고 지적하였다.
　애플의 스티브 잡스(Steve Jobs)는 ‘조직 내 창의적 괴짜가 창조경영의 핵심, 아이디어로 끊임없이 놀 수 있는 사람이 필요’함을 강조했다. 서울대 조동성 교수는 ‘생존하려면 환경 적응을 하고, 1등이 되려면 환경창조를 하라’고 조언한다. 기업의 인재는 그 기업의 업종에서 시장을 주도하고, 새롭게 만들 수 있도록 창조적 파괴에 능숙해야 한다. 오히려 상사보다 더 옛날 경험에만 머물러 있는 주정형 부하직원은 점점 몰락의 길로 상사를 인도하는 것과 같다.

3. 갈대형
　갈대형이란 일관성이 없이 상황에 따라 말이 바뀌는 부하직원을 말한다. 책임감이 없이 결과가 잘못 될까봐 두려워 이리저리 헤맨다. 늘 자신감이 없다. 상사가 단순 의견 개진으로 ‘이렇게 하면 어떨까?’ 하는 내용에도 모든 보고의 내용이 그 쪽으로 바뀐다. 또 ‘이런 것도 생각해 보지.’하면 바뀌고 또 바뀌고… 도대체 자기소신이라는 찾아보기가 힘들다. 상사입장에서는 답답한 일이다.
　상사에게 늘 도움을 청하고, 지시한 내용, 일의 방향성을 주어야만 일하는 직원은 상사에게 스스로 “나는 능력부족입니다. 안정감이 결여된 무책임한 사람입니다”라고 외치는 것과 같다. 또한 이러한 직원은 상위관리자의 일방적인 지시에만 의존하기 때문에 함께 일하는 후배직원의 의견은 무시하는 경향이 강하다. 한마디로 위, 아래 모두에게 인정을 못 받는 유형이다.