왜 케이스 스터디인가

차례
감수 및 추천의 글 “핵심을 빠르게 이끌어내는 '리더의 언어'" -채승병(《빅데이터, 경영을 바꾸다》저자)
머리말

1 왜 케이스 스터디인가?
: 통계로 설명되지 않는 의문에 답하는 법

맥락이 핵심이다 | 이해할 수 없는 현상에 접근하기 | 통계와 숫자가 설명하지 못하는 것들 | UFO를 믿는 사람에게도 이유가 있다 | 있을 수 없는 일, 예상 밖의 사건 | 날것 그대로의 본질에 다가가라 | 원인과 결과를 연결하는 과정 | 케이스 스터디의 힘

2 블랙 스완을 발견하는 힘
: 쓰러져가던 교회의 예상치 못한 부활극

단 하나의 사례가 가진 가치 | 정설은 언제든 뒤집힐 수 있다 | 혁신을 가져온 보통날의 저녁 식사 | 작은 변화가 증폭된 과정 | 크게 흔들릴수록 문제는 또렷해진다 | 무료급식에서 노숙자 지원 센터까지 | 완전히 새로운 리더십의 발견 | 신중한 데이터 수집과 분석 | 오류를 피하는 법 | 분석의 기술 | 예외적 사례에서 특별한 가치를 발견하라

3 적은 사례로 논리를 검증하는 힘
: 디지털화의 충격, 살아남은 신문사의 조건

진실에 다가가는 두 가지 방법 | 논리를 실험하라 | 위기 앞에서 조직은 어떻게 변하는가? | 종이 신문의 위기와 온라인 신문의 부상 | 점점 경직되는 조직 | 방향을 잃은 채 속도는 두 배로 | 위기인가 기회인가? | 과거의 방식은 통하지 않는다 | 외부의 목소리에 귀 기울여라 | 케이스 스터디는 실험이다 | 탁월한 조사 설계 | 논리를 세우고 타당성을 검증하라

4 뜻밖의 변수를 탐지하는 힘
: 창의적 작가를 발굴하는 할리우드 스피치의 비밀

전문가들은 잠재된 창의성을 어떻게 알아볼까? | 할리우드에서 작가를 평가하는 방법 | 문제는 객관성이다 | 마음속 ‘천재’의 이미지 | 우디 앨런인가 딜메이커인가? | 숨겨진 두 번째 기준 | ‘상대방’의 아이디어를 자극하라 | 설교가 시작되면 기회는 날아간다 | 현장은 통찰의 보고다 | 찾는 것이 있는, 그곳으로 가라

5 숨겨진 맥락을 읽는 힘
: 의료 혁신을 가로막은 ‘보이지 않는 벽’의 발견

필요조건과 충분조건 | 일치법 | 차이법 | 왜 뛰어난 혁신이 전파되지 않았을까? | 빗나간 예측 | 원점으로 돌아간 연구 | 차이점에서 힌트를 얻다 | 경계를 무너뜨린 변화관리자 | 변화를 거부하는 사람들 | ‘보이지 않는 벽’ | 사회적 거리를 좁혀라 | 전문가 집단의 숨겨진 폐쇄성 | 연구의 표류를 막는 ‘문제의식’ | 관점이 분명하면 데이터에 매몰되지 않는다

6 복잡한 메커니즘을 규명하는 힘
: M&A 협상에 나타난 신뢰의 비대칭성

신뢰는 어떻게 생겨나는가? | 불행으로 치닫는 5단계 흐름 | ‘서로’ 믿지 않으면 배신한다 | 상관관계를 넘어 인과관계를 추적하라 | 선택과 집중이 필요하다

7 기업과 일반인을 위한 케이스 스터디 활용법

기본 골조만 남겨라 | 빠르고 간소하게 진행하라 | 관찰 사례를 공유하라 | 공통의 언어를 개발하라


맺는말
감사의 말
주석
수상작
색인

‘마시멜로 실험’을 진행한 심리학자 월터 미셸(Walter Mischel)은 스스로 욕구를 억제할 줄 아는 아이들이 뛰어난 성취도를 보인다는 결론을 내렸다. 그런데 이는 연구팀이 추론해낸 결과이지, 통계조사에서 직접적으로 도출된 것이 아니다. 통계조사는 실험 결과와 SAT 점수의 상관관계를 보여줄 뿐, 인과관계는 전혀 설명하지 못한다. (…) 자기 통제력이 어떤 요인과 맞물려 학습 습관에 영향을 미쳤고, 그 결과가 SAT 점수에 어떻게 반영되었는지, 연쇄적인 과정을 밝혀야 한다. 이런 과정을 조사하는 적합한 방법이 바로 케이스 스터디다. 케이스 스터디는 통계학적 연구와 달리 하나의 변수가 변하면 다른 변수가 얼마나 변하는가를 검증하지 않는다. 대신 ‘어떤 원인이’ ‘어떻게’ 영향을 미치는가를 밝힌다.

마이클 투시먼(Michael Tushman)은 ‘급진적 변화는 비연속적으로 일어날 수밖에 없다’는 단속평형모델을 제창하고 조직변화 이론의 권위자가 되었다. 그 후 많은 연구자가 이 이론을 발전시켜서 계획과 비전을 갖춘 리더의 능동적 행동이야말로 급진적 변화를 이끌어낸다는 주장이 지지를 받게 되었다. (…) 그러나 플로먼의 연구팀은 이 통설에 의문을 제기한다. 우연히 조사한 교회에서 ‘있을 수 없는’ 조직변화를 관찰한 것이 계기였다. 그 교회에서는 작은 변화가 예상 밖의 형태로 결합하여 급진적 변화를 일으키고 있었다. 연구자들은 다윈의 진화론과 같은 ‘계획이 부재한 변화의 인과관계’를 규명했다.

지금까지 고도의 전문성을 갖춘 조직은 혁신에 적극적일 것이라고 여겨졌다. 이것은 일반적인 상식이자 경영학의 통설로 여겨졌다. (…) 그러나 이것은 오히려 단순한 조직에만 해당되는 이야기일지 모른다. 펄리의 연구팀이 연구한 결과 전문직 네트워크에서 혁신이 전파되는 경우는 단일한 전문직 집단 내부로 한정되었기 때문이다. (…) 펄리의 연구팀은 전문가 집단에 숨겨진 폐쇄성을 ‘사회적·인지적 경계’라는 개념으로 설명해냈다. 서로 다른 전문직 집단 사이에는 ‘사회적 경계’나 ‘인지적 경계’가 존재하고, 이런 경계가 혁신의 전파를 방해한다는 사실을 밝혀낸 것이다.