뛰어난 재능을 이기는 좋은 노력

프롤로그. 그 노력은 좋은 노력인가, 나쁜 노력인가

1부. 노력의 질을 끌어올리고 일의 흐름을 바꾸는 첫걸음

1장. 마인드의 장벽을 허물어라

현 상태를 직시하고 늘 변화를 꾀한다
✖ 비판적 사고에 갇혀 있다

‘환경×의지×성격’을 최댓값으로 만든다
✖ 주어진 환경에 순응하며 노력한다

‘시간 = 노력’이라는 착각에서 벗어난다
✖ ‘야근 = 노력’이라 굳게 믿으며 일한다

업무가 넘쳐나도 때가 되면 일을 중단한다
✖ 업무의 지름길을 찾지 않는다

‘야근 = 기회 손실’이라고 생각한다
✖ 세부적인 부분까지 늘 만점을 맞으려고 한다

자신의 업무를 명확히 정의한다
✖ 단기적 목표에 올인 한다

목표를 높게 설정한다
✖ 감당할 수 있는 일의 선을 빨리 긋는다

2장. 환경의 장벽을 허물어라

장벽이 되는 상사를 정확히 파악한다
✖ 모든 상사를 배려하고 포용한다

레버리지 효과로 조직의 장벽을 넘는다
✖ 도움을 청하지 않고 온전히 희생한다

‘루틴화’에 빠지지 않는다
✖ 과거의 경험치를 십분 활용한다

번잡한 절차의 장벽을 극복한다
✖ 절차 지상주의에 굴복한다

평가의 한계를 이해하고 바꿔나간다
✖ 보임새를 중시하는 평가 기준에 따른다

스스로 컨트롤할 수 있는 일의 영역을 넓힌다
✖ 수많은 장벽을 감수하고 인내한다

3장. 혁신을 창조하는 행동의 핵심

멀리 있는 커다란 목적을 바라본다
✖ 모든 단계에서 완벽을 추구한다

아웃컴 지향을 중시한다
✖ 아웃풋에 만족한다

남에게 부탁하는 것도 책임의 일부라고 생각한다
✖ 처음부터 끝까지 혼자서 다 한다

일단은 맨손으로 논의한다
✖ 서류를 착실함의 증표로 활용한다

별도의 ‘생각할 시간’을 만든다
✖ 효율주의를 신봉한다

늘 프런트 로딩을 한다
✖ 엔드 로딩에 익숙하다

성가시더라도 팀플레이에 최선을 다한다
✖ 다른 선수에게 공을 넘기지 않는다

나쁜 평판을 얻을 리스크를 감수한다
✖ 모든 사람에게 인정받으려 한다

남들보다 잘할 수 있는 특기를 키운다
✖ 완급 조절 없이 일한다

머리와 몸의 민첩성을 함께 기른다
✖ 매일 매시간 착실하게 일한다

2부. 독보적인 성찰로 비전을 실현하는 전략적 사고법

4장. 무엇을 어떻게 해결할 것인가

목적의 진의를 정확히 파악한다
✖ ‘지시 = 목적’이라고 표면적으로 파악한다

일의 경계 조건을 넓힌다
✖ 해도 되는 범위 내에서 최선을 다한다

목적과 경계 조건을 타인과 공유한다
✖ 서로 이해하는 척하며 일한다

행동하기 전에 해결 과제를 찾아낸다
✖ 과녁을 보지 않고 활을 쏜다

주체적인 판단으로 주요 과제를 좁힌다
✖ 모든 과제를 해결하려고 한다

5장. 통찰을 결과로 이끄는 가설의 힘

정보는 70퍼센트만 모은다
✖ 가능한 한 많은 정보를 모은다

다양한 입장에서 정보를 통찰한다
✖ 보편적인 통찰에 만족한다

통찰을 통해 가설을 세운다
✖ 가설을 세우는 단계를 생략한다

독특한 가설을 만든다
✖ 무난한 통설에 의존한다

글로 쓰고 설명하며 가설을 강화한다
✖ 가설을 홀로 껴안는다

가설을 수치로 검증한다
✖ 가설을 억지로 밀어붙인다

가설을 끊임없이 진화시킨다
✖ 결론을 빨리 지으려고 한다

6장. 좋은 아이디어를 탄생시키는 습관

가장 효과적인 레버를 잡아당긴다
✖ 가장 편한 레버를 잡아당긴다

문제에 대한 답을 항상 준비해둔다
✖ 현시점의 판단을 유보한다

망설임을 버리고 판단한다
✖ 시간에 쫓겨 결론을 내린다

머릿속을 남의 눈에 드러낸다
✖ 결실이 나오기까지 사고 과정을 숨긴다

발로 뛰어 생생한 아이디어를 구해낸다
✖ 근무 시간을 철저히 지킨다

결정한 후에도 다시 한 번 생각한다
✖ 한 번 내린 결정은 번복하지 않는다

‘Why’, ‘What’, ‘How’를 다섯 번 반복한다
✖ 표층적인 생각을 결론으로 삼는다

타인의 생각을 유연하게 수용한다
✖ 타인의 의견을 자기 식대로 해석한다

3부. 노력한 이상의 결과를 얻는 시간 관리 기술

7장. 어떤 사람이 시간에게 조종당하는가

늘 한 걸음 앞서서 일한다
✖ 마감을 기준으로 일한다

프런트 로딩을 철저히 지킨다
✖ 까다로운 일은 천천히 착수한다

모든 행동에 시간의 룰을 씌운다
✖ 시간을 정하지 않고 일이 끝날 때까지 한다

8장. 시간의 주체가 되는 구체적인 노하우

회의에서 낭비되는 시간을 줄이고 집중도를 높인다
✖ 자료를 완벽히 전달하는 데 전력을 쏟는다

미팅 시나리오를 준비한다
✖ 일단 만나보고 생각한다

일찍 퇴근함으로써 ‘업무의 근육’을 단련한다
✖ 지구력을 발휘해 장시간 노동을 지속한다

일주일에 한 번 일의 흐름을 끊는다
✖ 꾸준히 같은 페이스를 유지한다

업무와 관련 없는 일에도 시간을 투자한다
✖ 효율에서 벗어난 모든 일을 배제한다

시간이 날 때마다 밖으로 나간다
✖ 인터넷으로 모든 정보를 수집한다

화려한 스케줄을 짜서 움직인다
✖ 밋밋한 스케줄에 따라 움직인다

4부. 성장의 지속성을 강화하는 업무 관리 기술

9장. 한 단계 더 성장하기

일찍, 빠르게 행동한다
✖ 루틴 작업에 시간을 들인다

급소를 빠르고 강하게 찌른다
✖ 매 순간 신중한 검열을 포기하지 않는다

업무 설계도를 만든다
✖ 새로운 업무는 무조건 신속하게 착수한다

숨은 의도를 버린다
✖ 숨은 의도를 달성하려고 애쓴다

올바른 상대에게서 올바른 힘을 빌린다
✖ 힘을 빌리지도 않고 빌려주지도 않는다

자기만의 스타일을 고집해야 할 부분을 찾아낸다
✖ 모든 일을 원활하게 진행한다

‘2ㆍ4ㆍ8ㆍ16 법칙’으로 미래를 내다본다
✖ 진행 중인 일을 전부로 여긴다

5부. 동료와 함께 더 큰 성과를 거두는 리더십과 협력의 기술

10장. 팀플레이의 기본부터 가다듬어라

팀이 필요하면 자발적으로 꾸린다
✖ 회사의 처분을 기다린다

모두가 바라보는 미래를 명확히 공유한다
✖ 자신의 파트에만 주력한다

대등한 관계 구조를 만든다
✖ 피라미드식 구조에 적응한다

규범과 활동 계획을 분명히 명시한다
✖ 암묵적인 이해를 기반으로 일한다

11장. 좋은 리더십의 핵심 조건

권위 밖의 힘으로 팀원을 이끈다
✖ 직권에 대한 복종을 당연시한다

중요한 일은 초기에 직접 실행한다
✖ 팀원의 실행력을 전적으로 신뢰한다

12장. 토론과 회의의 주인공이 되는 법

모든 회의를 ‘의미 있는 시간’으로 만든다
✖ 회의를 ‘쓸데없는 절차’로 인식한다

소극적인 팀원의 힘을 끌어들인다
✖ 뛰어난 팀원과 집중적으로 논의한다

언쟁을 두려워하지 않는다
✖ 제안이 순조롭게 통과되도록 노력한다

변화의 가능성을 치밀하게 파고든다
✖ 모두가 수긍할 옳은 제안만 한다

‘모두의 힘’으로 토론을 진화시킨다
✖ 찬성이나 반대 의사만 표시한다

틀리더라도 독특한 발언을 한다
✖ 틀릴까 봐 두려워 남들과 똑같은 말만 한다

결론을 확실히 공유한다
✖ 결론을 개인적으로 확인한다

회의록으로 다음 비전을 세운다
✖ 모든 발언을 꼼꼼히 기록한다

변화의 바람을 거듭 일으킨다
✖ 조직의 화평함을 중시한다

에필로그. 성장과 혁신으로 이어지는 좋은 노력의 힘

사고방식은 근육과 닮아서 같은 일을 되풀이하다 보면 타성이 생긴다. 프로야구 선수는 오프 시즌에 골프를 칠 때 왼손 타자는 일부러 오른손으로 골프채를 휘두른다. 시즌 중에 사용하던 타석의 반대쪽 타석에서 배트를 휘두르며 자세를 교정하기도 한다. 비즈니스맨도 이처럼 의식적으로 새로운 업무에 도전하거나 평소와는 다른 프로젝트팀에 참가함으로써 몸에 밴 습성을 유연하게 만들 수 있다. (34쪽)

루틴화된 사람의 전형적인 발상 경로가 있다. 바로 무슨 일이든 ‘전년도와 대비하는 것’이다. 예산, 매출, 이익 등을 말할 때 ‘전년도 대비 5퍼센트 증가’, ‘전년도 대비 2퍼센트 감소’ 하는 식의 수치로 좋고 나쁨을 따지려 한다. 이런 습관은 혁신을 저해하는 요인이며, 좋은 노력을 방해하는 커다란 장벽이 된다. (56쪽)

효율주의의 대표주의자는 ‘업무의 달인’으로 불리는 유형이다. 그들은 스마트폰이나 수첩에 해야 할 일 리스트를 만들고, 완수한 일을 리스트에서 하나하나씩 지워간다. 그들은 모든 일에 즉각적으로 반응하고 결론도 매우 빨리 내린다. 어떤 과제에 대해서든 즉석에서 대응책을 결정한다.
이런 업무의 달인 유형은 자신의 경험을 토대로 몇 가지 해결책을 이미 지니고 있다. 그렇게 머릿속에 저장된 해결책을 재빨리 활용하는 것이 문제를 해결하는 그들만의 방식이다. 마치 ‘세균에는 항생제, 습진에는 스테로이드’ 같은 식으로 바로바로 처방을 내리는 의사 같다.
하지만 처음에 세균성 질병이라고 생각했는데 사실 바이러스성 질병이라면 항생제가 듣지 않는다. 습진의 경우에도 약을 쓰지 않고 체질 개선을 하는 편이 더 좋을 수 있다. 습진이 새 옷에 대한 알레르기 때문에 생겼다는 사실을 알게 되면 완전히 다른 치료법이 필요하다.
비즈니스도 마찬가지다. 효율적으로 쓱쓱 해결할 수 있는 문제가 있는 반면, 현 상황을 철저하게 분석해서 그 전까지 없던 혁신적인 대책을 내놔야 하는 문제도 있다. (83~84쪽)