실천! 피드백

들어가며

제1장 피드백 이론과 부하 육성의 기초 지식

대체 ‘피드백’이 뭐야?
쓴소리를 한다+부하의 행동을 재정비한다

피드백이 주목받는 이유①
알아서 성장할 수 있는 환경의 붕괴
과거에는 부하를 키우기 수월한 환경이었다

피드백이 주목받는 이유②
코칭의 한계
깨닫게 하는 것만으로는 사람을 키울 수 없다. 제대로 가르치는 것도 필요하다

피드백이 주목받는 이유③
연상 부하, 연하 상사의 증가
상대를 존중하면서 엄격히 지적하는 기술이 필요하다

부하 육성 이론으로 보더라도 피드백은 합리적이다
경험축과 피플축의 양면을 충족하는 부하 육성법

피드백을 방해하는 세 가지 벽
―부하 육성을 가로막는 문제점
인재의 다양화, 갑질 문제, 몹시 바빠진 관리자


제2장 피드백의 기본 모델: 5단계로 실천하는 피드백

피드백의 기본적인 진행 방법은?
기본 5단계

[사전 준비] 피드백 전의 정보 수집
SBI 정보를 모으지 않으면 적확한 피드백이 어렵다

[실천]
1단계 몇 분 안에 성패가 결정된다
피드백 시작 전의 규칙

2단계 거울처럼 사실을 전한다
상사의 주관이 섞여 있으면 부하가 있는 그대로 받아들이지 못한다

3단계 상대의 문제점을 이해시킨다
대화를 통해 현재 상황과 목표의 차이를 인식하게 한다

4단계 부하의 재정비를 돕는다
‘이제부터 어떻게 할 것인가’를 스스로 정하게 한다

5단계 앞으로의 기대를 분명히 알린다
부하의 ‘할 수 있다’고 느끼게 해준다

[사후 지원] 사후의 지원도 잊지 않는다
행동 개선이 잘 이루어졌는지 거듭 확인한다

포인트1 피드백은 ‘즉시’ ‘과도기’에 한다
적절한 타이밍이 효과를 높인다

포인트2 피드백의 내용을 기록한다
면담 수첩 정도도 좋으니 메모해두자

포인트3 피드백을 온라인으로 해도 될까?
메일은 NO! 화상 전화는 OK!


제3장 관용구와 대화로 배우는 피드백의 포인트

나쁜 피드백 위에서 그렇게 얘기하니까 어쩔 수 없이 얘기하는 거야
상사나 인사부를 탓하며 발뺌해서는 안 된다

좋은 피드백 시간을 들여 앞날을 위해 의논해보자
‘자네의 행동을 개선하기 위해 끝까지 함께하겠다’는 각오를 보인다

나쁜 피드백 자네는 ○○적이고 ○○성이 부족하군
추상적인 피드백에 주의한다

좋은 피드백 지금 자네는 ○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?
일방적으로 단정 짓는 말투를 쓰지 않는다

나쁜 피드백 그것도 그렇고 이전의 그것도…
이것저것 지적하는 것은 역효과를 낳는다

좋은 피드백 그런가? 그렇게 생각하는군 하지만 말이지…
이야기를 전부 들어주고 그 이야기를 반복한 뒤 반박한다

좋은 피드백 어떻게 하면 ○○하지 않고 끝낼 수 있을까?
개선책은 부하가 생각하게 한다

나쁜 피드백 그래도 잘하고 있다고 생각하네
지적을 한 후에 쓸데없이 칭찬하지 않는다

좋은 피드백 잠시 자리를 옮길까?
교착 상태에 빠지면 환경을 바꾸는 것도 하나의 방법

좋은 피드백 ○○했을 때 ××한 행동의 △△한 면이 좋았다고 생각하네
긍정적 피드백도 객관적으로 전하자

● 젊은 관리자의 피드백①


제4장 대화로 배우는 유형별 피드백

바로 격앙되는 ‘적반하장’ 유형
“○○씨는 어떻게 생각해?”라며 상대의 말을 듣고 되묻는다

고자세로 받아치는 ‘역 피드백’ 유형
상사의 눈높이에선 이렇게 보인다는 것을 전한다

자기 좋을 대로 해석하는 ‘뭉뚱그리는’ 유형
“그건 대체 무슨 소린가?”라고 제멋대로 뭉뚱그린 내용에 관해 되묻는다

무슨 말을 해도 괜찮다고만 답하는 ‘긍정으로 도망치는’ 유형
“괜찮나?”라고 묻지 말고 열린 질문으로 묻는다

틈만 나면 다른 화제로 바꿔치기하는 ‘현실 도피’ 유형
바꿔치기에 속지 말고 몇 번이고 뚝심 있게 원래대로 되돌린다

책임 회피하며 변명만 늘어놓는 ‘변명’ 유형
“무슨 대책 없나?”라고 묻고 대처법을 스스로 말하게 한다

어떤 충고도 흘려듣는 ‘들은 체 만 체’ 유형
반론할 수 없는 사실을 모아 그 사실을 근거로 피드백한다

자기 의견을 말하려 하지 않는 ‘보살’ 유형
“○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?”라고 묻는다

과거에 매달려 바뀌지 않는 ‘노스탤지어’ 유형
“입장상 말하지 않을 수 없다”고 운을 떼고 직설적으로 말한다

리스크가 두려워 도전하지 않는 ‘소극적’ 유형
이대로라면 장래가 위험하다는 점을 전한다. 단, 상대의 주장도 듣는다

● 젊은 관리자의 피드백②


제5장 피드백을 계속하기 위한 사전 준비 & 테크닉

단 15분의 1 on 1으로 피드백이 바뀐다
잦은 미니 면담으로 SBI 정보를 모은다

직장 문제도 1 on 1으로 방지한다
구성원 간의 문제나 정신 건강 위험 징후 등에 신경 쓴다

부하의 이야기를 이끌어내는 1 on 1 진행 방식
부하들과의 대화 방법, 부하의 이야기를 듣는 방법

바쁜 관리자는 아침 한마디를 습관화하자
한마디 건네는 것만으로도 온갖 정보가 모인다

삼각검증으로 정보의 진위를 파악한다
좋지 않은 소문을 들으면 다른 사람에게도 확인한다

피드백 전에 머릿속 예행연습을 한다
피드백도 이미지 트레이닝이 중요하다

모의 피드백 연습으로 자신을 객관적으로 본다
자신의 피드백 모습을 보는 것이 숙달의 지름길

어시밀레이션으로 피드백의 아픔을 이해한다
피드백을 받지 않으면 좋은 피드백을 할 수 없다

피드백하는 사람의 수는 5∼7명까지
10명 넘게 떠안으면 상사가 무너진다

‘미움받는 것도 어쩔 수 없다’는 각오를 다진다
쓴소리를 해서 미움받는 건 관리자의 역할이다

관리직끼리 모여 해독하는 자리를 갖자
관리자도 심정을 토로할 수 있는 자리가 필요하다

피드백의 기한도 알아두자
‘외과적 수술’밖에는 도리가 없을 때도 있다

●젊은 관리자의 피드백③

여러분은 '피드백'에 관해 어떤 이미지를 갖고 있나요? '분기 말의 면담에서 평가 결과를 통지 받는 것'같은 이미지를 가진 분이 많을지도 모르겠습니다만, 이 책에서 소개할 피드백은 좀 더 넓은 개념입니다.