지속가능경영의 3대 축

발간에 부쳐 지속가능경영은 글로벌 경영의 새 패러다임
서문 지속가능경영의 3대 축

제1부 지속가능경영, 이제는 필수다

01 ‘허쉬’를 팔아라 - 이 시대를 위한 비즈니스 이야기
유토피아는 완벽하지 않다 ｜ 초콜릿의 창시자 ｜ 해야만 하는 일 ｜ 초콜릿, 위기에 처하다 ｜ 세계가 지켜보고 있다 ｜ 돌변한 태도 ｜ 초콜릿을 둘러싼 싸움이 주는 교훈 ｜ 허쉬 사와 지속가능성

02 지속가능성의 포인트 - 장기적인 경영 성과를 거두는 법
기업 이윤과 공익의 조화 ｜ 지속가능성의 포인트 지도 ｜ 증명의 필요성 ｜ 지속가능성이 경영 활동을 지원하는 3가지 방법 ｜ 지속가능성으로 인해 얻게 되는 또 다른 기회 ｜ 지속가능성의 실패 사례 ｜ 왜 지금 실천해야 하는가

03 책임의 시대
지속가능경영, 새로 태어나다 ｜ 비즈니스에 대한 새로운 압력 ｜ 더욱 자유로운 사회 ｜ 상호의존적인 사회 ｜ 상호 연결된 사회 ｜ 위험에 빠진 사회 ｜ 사회적 책임에 대해 깨어 있는 사회 ｜ 기업 중심의 사회 ｜ 투자자의 사회 ｜ 이해관계자 중심의 사회 ｜ 글로벌 트렌드의 가시화

04 비즈니스 대응 경영의 성과물
최고의 자리에서 먼저 실천하는 지속가능성 ｜ 모든 경영인들의 임무 ｜ 지속가능성 추구를 위한 경영 지원

05 책임의 수용
대결 구도에서 협력 구도로 ｜ 이해관계자의 참여 : 당신에게 선택권이 있다 ｜ 기업의 미래를 결정할 권리는 이해관계자에게 있다 ｜ 이해관계자 간의 균형 ｜ 사전에 변화에 대응하라

06 지속가능성에 대한 반발
양측 모두에 대한 비난 : 냉소주의자와 회의주의자 ｜ 냉소주의자 : 지속가능성은 기업의 허풍일 뿐이다 ｜ 회의주의자 : 가장 훌륭한 경영 기법은 경영, 그 자체이다

07 페노브스콧 강 다시 살리기
페노브스콧 강의 생물에게 발언권을 주다 ｜ 누가 페노브스콧 강의 주인인가 ｜ 페노브스콧 강의 산업화 ｜ 우리가 곧 페노브스콧 강이다 ｜ 페노브스콧 강을 둘러싼 전쟁 ｜소유권의 변화가 태도의 변화를 가져오다 ｜ 상류에서 함께 헤엄치기 ｜ 합의의 도출 ｜ 페노브스콧에서의 협력이 주는 교훈

제2부 어떻게 당신을 위한 지속가능경영을 할 것인가

08 지속가능성 자가 진단
지속가능성의 주짓수jujitsu : 위기를 기회로 전환하는 방법 ｜ 기업의 현재 위치를 파악하라 ｜ 기업의 방침 : 지속가능경영 보고서 ｜ 기업의 운영 : 규정 및 지침 ｜ 기업 경영의 본질 : 제품과 서비스 ｜ 지속가능성의 적용 방법

09 지속가능성 전략의 수립
지속가능성의 전략적 실천 ｜ 지속가능 스위트스폿, 기업 전략에서부터 출발하라 ｜ 최소화와 최적화 ｜ 최소화 전략 : 덜 나빠짐으로써 지속가능성 추구하기 ｜ 최소화에서 최적화까지 ｜ 위기가 보여주는 새로운 진실

10 지속가능성 프로그램을 시작하라
낮은 가지에 열린 과일 ｜ 지속가능성을 운용 가능한 것으로 만들어라 ｜ 체계를 갖추어라 ｜ 가상의 지속가능성 담당 부서

11 이해관계자의 참여
이해관계자의 눈을 통해 바라보기 ｜ 이해관계자는 누구인가 ｜ 이해관계자의 관심사는 무엇인가 ｜ 이해관계자의 우선순위 정하기 ｜ 고도의 이해관계자 전략 ｜

12 이해관계자의 특별한 도전
기업 가치 사슬에 대한 책임 ｜책임 있는 가치 사슬 관리의 어려움 ｜ NGO의 다양한 모습 ｜ NGO와의 협력 관계 강화 ｜ NGO와 기타 이해관계자들과의 협력 관계 유지하기 ｜ 기업을 위한 이해관계자를 발견하라

13 기업의 진보에 대한 평가와 보고
지속가능성의 측정 기준 ｜ GRI의 실천 ｜ 지속가능성 보고서 작성 ｜ 지속가능성 보고서 작성의 숨겨진 위험 ｜ 지속가능성 보고의 통합 방향

14 지속가능성을 위한 문화의 창조
새로운 관점의 선택 ｜ 지속가능성의 역할에 관한 이상 ｜ 공정한 자체 평가 ｜ 강력한 리더십 ｜ 먼 미래를 내다보는 사고

에필로그 지속가능의 미래를 향하여
개념의 진보 ｜ 린 싱킹 : 경영 활동 절차에 대한 끊임없는 생각 ｜ 탈물화 ｜ 가치는 더 많이, 제품은 더 적게 ｜ 제품 중심에서 서비스 중심으로 ｜ 기업을 다시 생각해보다 ｜ 훌륭한 기업 목적 : 개인 이익과 대중 이익의 융합 ｜ 세계에 주어진 문제와 경영상의 기회

언젠가 저자는 기업의 사회적 책임과 자신이 담당하는 업무 사이에는 어떠한 연관도 없다고 굳게 믿고 있는 대규모 통신회사의 구매 담당자와 이런 대화를 나눈 적이 있다.

“좋아요. 그렇다면 당신이 맡은 업무에 대해서 어떻게 설명하시겠습니까?”
“제가 맡은 일은 우리 회사를 위해서 가장 낮은 가격에 제품을 구매하는 것이지요.”
“그렇다면 10살짜리 소녀를 직원으로 고용하고 노동에 대한 대가로 하루에 60센트씩 지불하는 외국의 공급자로부터 제품을 구매할 용의가 있습니까?”
“오, 물론 그렇지 않습니다.”
“만약 그들이 당신의 회사에 가장 낮은 가격에 제품을 제공한다고 해도 구매하지 않겠습니까?”
“절대로요.”
“만약 외국 공급자의 고국에서는 어린이의 노동이 합법적인 것이라면 어떻게 하실 겁니까? 아니면 아무도 어린이의 노동에 관련된 사실을 밝혀내지 못할 거라고 장담할 수 있다면요?”
“그렇다고 해도 난 그들로부터 제품을 구매하지 않겠습니다. 그것은 옳지 못한 행동입니다.”
“이 경우에 당신의 회사는 회사의 이윤을 감소시킬 수 있는 당신의 결정을 지지할 것이라고 생각합니까?”
“당연하지요. 확신할 수 있습니다.”

이로써 문제가 해결된 셈이다. 구매 담당자는 기업의 사회적 책임 완수가 자신이 담당하는 업무의 일부임을 깨달았다. 그와 그의 회사는 이미 사회적으로 책임 있는 경영을 실천하고 있었다. 심지어 단기적으로 봤을 때 사회적 책임의 완수가 기업의 이윤 극대화 과정과 충돌하는 상황이 발생할 때에도 말이다.