M&A 마스터

머리말

1장 M&A의 성패를 좌우하는 4대 핵심 의사 결정 원칙
딜을 성사시키는 방법/ M&A 딜의 역설/ 딜의 성공 여부를 가늠하는 방법/ 성공적 M&A 딜을 위한 4대 원칙/ 시장 입지 강화의 열쇠_켈로그의 키블러 인수/ 켈로그의 4대 원칙 대응 방식/ 딜의 난항_뉴웰의 러버메이드 인수/ 원칙을 무시한 인수/ 승리의 길 모색하기

2장 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가
클리어 채널의 순항/ 올바른 인수 대상 기업 선정을 위한 단계

3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가
리스크 요인 없애기/ 투자 논거가 유효한가/ 독자적 가치는 얼마인가/ 시너지의 진정한 가치는 무엇인가/ 인수 대상 기업과 협조할 준비를 하라/ 협상을 철회할 준비를 하라

4장 인수 후 통합을 어떻게 할 것인가
고래를 삼킨 요나/ 지배 구조 계획을 사전에 수립하라/ 통합이 반드시 필요한 부분은 어디인가/ 기업 문화 통합을 어떻게 할 것인가/ 통합이 아닌 본연의 업무에 충실하라

5장 딜이 궤도를 이탈할 경우 어떻게 대처할 것인가
집중적인 개입을 통한 문제 해결/ 변혁을 통한 문제 해결/ 해결 불가능한 딜에서 철수하기/ 본궤도 찾기

6장 의사 결정 원칙을 위한 체계화
네슬레_모범적인 인수 기업/ 경험을 통한 완성/ 누가 M&A 딜을 추진하는가/ 누가 M&A 딜을 평가하는가/ 문제가 있는 M&A 딜에서 어떻게 철수할 것인가/ 성공을 위한 입지 구축

부록

M&A 딜이 끝난 뒤에 ‘전략적 결정’이었다고 정당화하는 기업은 낮은 수익률을 기록하게 될 가능성이 크다. 실제로 딜이 체결된 후, 전략성을 내세워 딜 체결을 정당화하려는 주장이 빈번한 현실을 감안할 때, 최근에 인수를 통해 큰 성장을 기록한 워싱턴 뮤추얼의 기업 개발 · 전략 기획 담당 부회장 크레이그 톨의 경고를 새겨들을 가치가 있다. 그는 “비싼 M&A 딜을 볼 때, 그리고 인수 기업이 ‘전략적’ 딜이었음을 언급할 때, 나는 누군가 딜을 위해 쓸데없이 돈을 너무 많이 썼겠군 하는 생각이 든다”고 말한 바 있다.
물론 최선의 공격이 최대의 방어라는 말도 있지만, 투자 논거로서는 적합하지 않다. 실제로 많은 기업은 매각 · 인수 주간사의 “만약 포기하시면 경쟁사가 나설 겁니다”라는 말을 듣고 M&A전에 뛰어든다. 하지만 만약 어떤 인수 건이 그 자체로서 큰 매력이 없다면 딜을 포기하는 결단을 내릴 수 있어야 한다. (2장 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가, 94~95p)

흔히 저지르는 실수는 기업 가치 평가 모델에서 두 기업의 매출을 단순 합산하고 시너지를 더하되 매출이 잠식되는 부정적인 시너지는 제외하는 경우이다. 두 기업이 합쳐졌을 때 일부 중복 고객이 한 개의 협력 업체에게 사업을 몰아주고 싶어 하지 않기 때문에 고객을 잃을 수도 있다. 두 회사의 후선 부서를 통합하면서 고객 서비스나 주문 처리 과정에서 실수가 벌어질 가능성은 없는가? 있다면, 매출에 미칠 영향은 어느 정도나 될까? 합병 과정에서 어쩔 수 없이 퇴사할 수밖에 없는 인재는 없는가? 이러한 직원과 밀접한 관계를 구축한 고객이 있어, 이 고객까지 잃게 되지는 않겠는가? 그리고 경영진이 기업 통합과 비용 절감에 몰두하는 동안 어쩔 수 없이 기존 사업의 근간이 약화되지는 않겠는가? 이와 같은 M&A의 부산물을 계량화하여 손실 금액을 계산해 봐야 한다.
(3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가, 145~146p)

물론, 인수하려는 기업의 진정한 가치를 명확하게 파악하기란 쉬운 일이 아니다. 매물을 내놓은 측에서 매입자에게 모든 것을 보여 주는 것이 항상 유리하지만은 않기 때문이다. 즉, 협상 테이블의 반대편에서 협상을 바라볼 필요도 있다. 당신이라면 집을 팔려고 할 때 집의 결점을 최대한 숨기려고 하지 않겠는가? 수백 수천만 달러짜리 기업 인수도 이와 다르지 않다. 팔려고 내놓은 입장에서는 인위적으로 매출을 부풀리거나 비용을 줄여 자산 가격을 최대로 뽑아 낼 방법이 얼마든지 있다.
(3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가, 133p)