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빈손으로 협상하라

빈손으로 협상하라

(불가능을 가능으로 만드는 궁극의 하버드 협상 전략)

디팩 맬호트라 (지은이), 오지연 (옮긴이)
와이즈베리
14,000원

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빈손으로 협상하라
eBook 미리보기

책 정보

· 제목 : 빈손으로 협상하라 (불가능을 가능으로 만드는 궁극의 하버드 협상 전략)
· 분류 : 국내도서 > 자기계발 > 협상/설득/화술 > 협상
· ISBN : 9788937889448
· 쪽수 : 328쪽
· 출판일 : 2017-01-31

책 소개

더 이상 가진 것도 없고 상대보다 힘이 약할 때, 가망 없어 보이는 분쟁 상황에서 상대를 설득하여 원하는 것을 얻어내는 전략에 관한 책으로 협상의 세 가지 원칙을 프레임, 프로세스, 공감으로 나누어 소개한다.

목차

PARTⅠ 프레이밍의 힘
01 프레이밍의 힘
02 무엇을 제안하는가보다 어떻게 제안하는가
03 적절성 논리를 활용하라
04 계획된 애매모호함의 힘
05 프레이밍의 한계
06 협상 초반에 프레임을 통제하라
PART Ⅰ 협상 노트: 프레이밍의 힘

PARTⅡ 프로세스의 힘
07 프로세스의 힘
08 프로세스 협상을 먼저하라
09 협상 원동력을 사수하라
10 협상 테이블에 머물러라
11 프로세스의 한계
12 계약의 조건을 바꾸는 사소한 방법들
PARTⅡ 협상 노트: 프로세스의 힘

PARTⅢ 공감의 힘
13 공감의 힘
14 상대는 왜 그렇게 행동할까
15 때로는 항복하는 것이 이기는 것이다
16 모든 협상 당사자들의 관계지도를 그려라
17 적이 아닌 파트너
18 과거를 잊으라고 하지 마라
PART Ⅲ 협상 노트: 공감의 힘

저자소개

디팩 맬호트라 (지은이)    정보 더보기
하버드대학교 경영대학원 엘리 골드스턴(Eli Goldston) 교수로서 MBA 및 여러 경영자 과정에서 협상학을 가르치고 있다. 골치 아픈 협상 상황을 타개하는 방법에 대한 탁월한 강의로 ‘하버드 비즈니스스쿨 MBA 최고의 교수 상’, ‘찰스 윌리엄스 상’ 등 많은 상을 수상했다. 2014년에는 미국 경영 전문지인 가 뽑은 ‘세계 최고 차세대 경영학 교수 04인(40 under 40)’에 선정되었다. 다국적 기업들을 상대로 협상 컨설팅을 해주고 있으며, 협상을 통해 무력 분쟁을 종식시키고자 하는 정부 관료들도 그에게 조언을 구한다. 옥스퍼드대학교 공공전문대학원인 블라바트닉스쿨(TheBlavatnik School of Government)에서도 협상학을 가르치고 있다. 경영학, 심리학, 분쟁 해결, 외교 정책 등 여러 분야의 유명 저널에 협상과 분쟁 해결에 관한 논문을 발표했으며, <포춘>, <포브스>, <하버드 비즈니스 리뷰> 등 다양한 매체에 분쟁 및 갈등 상황과 관련된 사회적 이슈에 대한 칼럼을 기고하고 있다 . 그의 전작인 『치즈는 어디에?』는 전 세계 20개 이상의 언어로 번역되었다.
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오지연 (옮긴이)    정보 더보기
서강대학교 경영학과를 졸업하고 동대학원 MBA에서 금융을 전공했다. 글밥 아카데미 수료 후 현재 바른번역에서 전문 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《빈손으로 협상하다》와 전자책 《인스타리드》 시리즈가 있다.
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책속에서

이 책의 전제는 단순하다. 우리는 사람들이 ‘불가능한 것’을 협상해낸 사례들에서 많은 것을 배울 수 있다. 첫째, 역사, 외교, 비즈니스, 스포츠, 대중문화 등 다양한 영역의 이야기들은 그 자체만으로도 흥미롭다. 독자들은 오늘날 우리가 살고 있는 시대와 장소에서 가까이 혹은 멀리 떨어져 있던 사람들이 당시 어떻게 살았고, 어떻게 다퉜고, 어떻게 협상했는지 알게 될 것이다. 둘째, 그런 이야기들은 해결 불가능해 보이는 상황이든 다소 일상적인 상황이든, 어떤 분쟁이나 교착 상황에도 적용할 수 있는 실질적인 교훈을 제공한다. 이 책 곳곳에 일자리 제의부터 비즈니스 거래, 개인적인 관계, 자녀와의 협상, 테러범과의 교전에 이르기까지 다양한 영역에서 이 같은 교훈을 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 사례가 등장한다. 마지막으로 수식이나 구조, 구성 같은 겉치레를 벗겨 내고 나면 이 책의 핵심은 결국 쉽지만은 않은 상황에서 함께 잘 지내기 위해 최선의 노력을 기울이는 사람들에 관한 이야기다. -[도입] 중에서


사람들이 문제에 어떻게 접근하느냐는 객관적인 이해관계가 아니라 그들 또는 그들의 집단이 문제를 주관적으로 인식하는 방식에 크게 좌우된다. 예를 들어, 거래하는 사람이 상대를 적으로 인식한다면 양보하려 들지 않겠지만, 사안을 공동의 협력이 필요한 문제라고 인식한다면 좀 더 흔쾌히 양보할 수도 있다. 협상가가 분쟁을 ‘승자독식’의 프레임으로 바라본다면, ‘윈?윈(win-win)’이 가능하다고 믿는 경우보다 협상을 타결하는 데 어려움을 겪는 게 당연하다. 어떤 특정 제안에 단기적 관점을 취하느냐 장기적 관점을 취하느냐에 따라, 처음의 기대치와 비교해서 좋은지 나쁜지에 따라, 협상가는 더 수용적이 될 수도 덜 수용적이 될 수도 있다. -[1장. 프레이밍의 힘] 중에서


나는 학생과 고객들에게 조언할 때 상대에게 얼마나 가치 있는 제안을 할 것인지뿐만 아니라, 그 제안을 상대와 그들의 청중이 어떻게 바라볼지도 신중히 고려해야 한다고 말한다. 어떻게 하면 상대가 당신의 제안에 ‘예’라고 말하면서도 승리를 선언할 수 있게 할지 생각하라. 상대가 당신의 제안에 동의하는 것이 곧 자신들의 ‘승리’라로 생각하게 만들 방법을 찾아내지 못한다면, 당신은 곤경에 처할 것이다. (…) 이 같은 원칙은 입사 지원자가 일자리 제의를 두고 협상할 때와 같은 다소 덜 복잡한 상황에도 적용된다. 만약 인사 담당자가 당신에게만 더 좋은 조건을 제시하는 등 예외적인 대우를 해 주고 싶다면, 그는 그런 처우를 조직 내부적으로 정당화할 수 있는 방법이 필요하다. 다시 말해, 협상 상대가 양보했을 때, 상대가 상대 측 청중에게 양보가 왜 적절하고 필요했는지 설명하는 과정에 필요한 이야기를 마련하는 데 도움을 주어야 한다. -[2장. 무엇을 제안하는가보다 어떻게 제안하는가] 중에서


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