양손잡이 조직 웅진씽크빅의 혁신

머리말 v

제Ⅰ장 웅진씽크빅 개요
1. 웅진의 역사 1
2. 웅진씽크빅 사업 분야 13
3. 웅진씽크빅 재무 성과 20
4. 성장비전과 전략 20
5. 경영이념 및 문화 22
6. 기업문화가 응집된 근무환경 27

제Ⅱ장 웅진씽크빅의 혁신
1. 혁신 추진 배경 32
2. 혁신경영 비전과 추진전략 33
3. 혁신 조직 및 역할 37
4. 웅진씽크빅 혁신 활동 41
5. 혁신 인프라 체계 89
6. 혁신역량 강화 교육 91
7. 혁신 평가 및 보상 100
8. 기타 혁신 성공 사례 103
9. 중장기 혁신 전략 및 혁신 성과 106

제Ⅲ장 웅진씽크빅의 인재개발
1. 인사철학 109
2. 인재상 110
3. 인재개발원의 역사 111
4. 웅진씽크빅의 인재개발팀 116
5. 인재육성 현황 116
6. 교육 프로그램 118
7. 임직원 경력개발 122
8. 사내교수제도 ‘배움마루’ 122
9. 다보스 팀장 교육 123
10. 신기코칭 124
11. 성과관리 시스템 128
12. 평가제도 130
13. 승진 마일리지 제도 132
14. 복리후생제도 133
15. 건강도우미 133
16. 씽크빅 ‘좋터만(좋은 일터 만들기)’ 위원회 134
17. 씽크빅 특강 134
18. 웅진 식구 커뮤니케이션 134

제 IV 장 웅진씽크빅의 양손잡이 조직으로서의 특징 및 미래 전략
1. 활용형 혁신과 탐험형 혁신 142
2. 양손잡이 조직 142
3. 혁신조직의 미래 전략 159

참고문헌/ 찾아보기/ Abstract/ 발간사

글로벌 체험제도인 브라보는, 글로벌 인재를 양성하고 해외 시장 진출의 가능성을 높이기 위해 분기별로 지원 신청을 받아 최대 30일 동안 글로벌 체험의 기회를 제공하는 벤치마킹 프로그램이다. 브라보(BRAVO)는 ‘Broad Network(다양한 관계와 관심사)’, ‘Raise Sensitive(지속적 성장에 민감)’, ‘Adaptable(새로운 것에 대한 적응력)’, ‘Voice(적극적 의사표현)’, ‘Oriented to fun(즐거움을 중시)’의 약자이다. 선발 기준은 A4 한 장 분량으로 개인의 글로벌 체험 도전기(계획서)를 작성한 후에 이를 대표이사가 심사하여 최종 확정한다. 1인당 최대 1,000만 원까지 지원이 가능하다. 2011년 현재 총 6기가 진행되었고, 289명이 지원하여 9명에게 혜택이 주어졌다. 지금까지 방문한 국가는 미국(2명), 일본(2명), 남아프리카, 이집트, 터키, 유럽, 캐나다, 호주, 그리고 뉴질랜드이다(월간인사관리, 2011) 이는 외국에 홀로 가서 본인이 하고 싶은 일을 체험하는 것으로, 보고서를 낼 필요도 없으며, 단지 본인이 많은 것을 느끼고 돌아오도록 한다. 사막에 가서 별을 보고 오겠다고 신청하여 다녀온 사람도 있고, SNS 100개 국가 사람들을 만나고 리포팅하겠다는 목표를 가지고 다녀온 사람도 있다. 락밴드 공연을 보기 위해 독일에서 락 페스티벌에 참가한 사람도 있고, 아프리카에서 선교활동과 함께 번지점프를 체험하고 온 사람도 있으며, 일본에서 놀이공원 문화를 체험하고 온 직원도 있다. 스스로 아젠다(agenda)를 만들어서 하고 싶은 것을 찾도록 유도한다.

양손잡이 조직은 크게 구조적 양손잡이(structural ambidexterity)와 맥락적/상황적 양손잡이(contextual ambidexterity)로 구분할 수 있다. 구조적 양손잡이 조직은 탐험형 혁신활동을 위해 기존 조직과는 별도로 조직구조, 운영시스템, 조직문화, 작업공간 등 조직체계를 독립하여 운영한다. 회사 내에 활용형 혁신을 추구하는 기존 사업 조직과 탐험적 혁신을 추구하는 새로운 조직이 분리되어 운영되는 것이다. 즉, 웅진씽크빅의 경우 신사업 중심의 혁신활동을 전담하는 이노오션 그룹이 구조적 양손잡이 조직의 형태를 취하고 있다고 볼 수 있다. 또한 이노밸리 제도를 통해 참신한 벤처사업에 투자하고 벤처팀을 구성해 사업에 착수하고 있는데, 이렇게 이노오션 그룹과 이노밸리를 통해 급진적이고 모험적인 신사업만을 전담하는 조직을 따로 구성하고 있다.
반면 맥락적 양손잡이 조직은 조직의 구성원들이 기존의 일상·반복적인 활동들과 새로운 탐험적 활동들 간에 적절한 시간배분을 함으로써 이 두 가지 활동들을 모두 달성하게끔 하는 조직이다. 맥락적 양손잡이 조직은, 이러한 두 혁신을 모두 달성하는 역량을 지니게 하고, 사업 단위 성과를 창출하기 위한 맥락(context)을 형성하기 위해 잘 선택된 시스템과 프로세스를 만들어감으로써 달성된다. 웅진씽크빅은, 조직 전체적으로 구성원들의 혁신적 성향을 높이기 위한 노력을 기울이고 있다. 혁신의 일상화와 문화화를 통해 구성원 개개인이 창조적 역량을 키울 수 있도록 여러 가지 시스템을 만들어가고 있다. 기존 업무는 물론 이에 더하여 창조적인 사고를 하게끔 하기 위해 많은 지원이 이루어지고 혁신과 업무의 경계를 줄이고 혁신을 체화시키기 위한 노력을 기울이고 있는 것이다.

여성 판매인 제도가 정착된 것은 1983년, <어린이마을>을 발간하면서 ‘어린이마을 전문사업지구’가 탄생한 것이 그 시발점이었다. 우수한 판매인이 부족했고 <어린이마을>의 판매도 부진하여 윤 사장은 판매부진을 타개하기 위해 고심하다가 고학력 여성인력을 떠올렸다. 그 무렵 우리나라는 고등교육을 받은 여성들이 많이 늘어나긴 했지만, 우리나라의 보수적인 풍토에서 고학력 여성들의 사회진출 기회는 제한되어 있었다. 그러나 여성들의 사회미래교육사업본부는 웅진씽크빅의 전집 판매가 주된 업무이고, 이에 더하여 사후 서비스나 교육과 관련된 종합적인 컨설팅과 서비스를 제공하는 토털 교육 서비스 사업을 주된 영역으로 삼고 있다. 미래교육사업본부라는 이름에도 아이의 10년 후 미래를 생각하며 책을 만들고 서비스를 제공하자는 의미가 담겨 있다. 특히 2008년 2월, 전집류를 통합하는 ‘웅진다책’ 브랜드를 개발하고, 전집류 도서를 판매하는 이를 ‘다책교사’라 부름으로써 새롭게 변신을 시도했다.
<웅진다책>, <웅진홈스쿨>, <웅진곰돌이>, <브이스터디> 등 전집과 종합학습지, 공부방 사업을 통해 다양한 교육 콘텐츠를 제공하고 있다. 2008년에는 책과 함께하는 프리미엄 도서 교육 서비스 ‘웅진다책’으로 브랜드를 확장하고, 서울대심리과학연구소, 한국행동과학연구소와 공동 개발한 교육진단시스템 WEPS(Woongjin education planning system), 유·무료 교육 서비스인 에듀플러스와 다책플러스 등의 다양한 교육 콘텐츠와 서비스를 제공하고 있다. 미래교육사업본부의 제품들은 2004년 볼로냐 국제아동도서전에서의 국내 최초 ‘라가치 상’ 수상을 비롯하여, 2006년 한국출판문화대상, 2009년 여성소비자가 뽑은 프리미엄 대상 등 각종 상을 수상하였다.