21세기형 최적화 학교 탐구

일러두기 / 4
옮긴이의 말 / 5
기고자와 편집인 소개 / 7
입문 / 11
1 학교 리더십: 만약 이것이 힘든 업무라면, 다른 사람들은 어떻게 하고 있는가? / 13
2 배우기 위한 학습- 매력적인 10퍼센트 / 55
3 표준은 성적을 위한 것이 아니라, 삶을 위한 것이다 / 87
4 생생한 상태로 머무르기: 학교 개선에 대한 가치 / 103
5 학습의 전반적인 개편방안 / 127
6 그린포드에 긍정적 차별화를 이룬 지도자들 / 147
7 케임브리지 소재 힐스 로드 대학진학 준비과정 대학의 특성과 업적 / 161
8 왜 학교에서 창작 예술에 신경 써야 하는가? / 179
9 학교에서의 예술 / 199
10 문학과 감성 지능 / 217
11 도심 종합 중등학교에서의 사회적 도입 / 239
12 결론 / 263
찾아보기 / 279

머리말

올 한해는 원숭이 엉덩이는 빨개로 시작했다고 할 수 있다. 특히 노랫말에서 그 연상은 무한히 작동해 사과에서부터 백두산까지 이어진다. 그 작용의 풍부함이란 단순한 말 잇기 차원을 넘어서고 있다. 그렇지만 원숭이 엉덩이는 빨갛다는 표피적 사실만 알려주는 교육 현실은 그 안에 단순 잇기 차원을 넘어선 교육적 비책이 숨어 있다는 사실은 잊은 듯하다. 현장 교육은 원숭이 몸짓과 행동에서부터 출발해야만 실제 교육과 유리되지 않는 진정한 참 비전이 있다는 것을 까맣게 잊고 있다. 교육에서 원숭이 엉덩이 노랫말의 상징과 상상은 생각지도 못하는 기본은 그 교육적 해결에 대한 창의와 실천도 있을 리가 만무할 것이다.
이런 현상들은 교육을 단순한 콘서트라고 여기고 있어서 그런지 모르겠다. 교육에는 페스티벌에서 카니발까지 가는 교육적 용광로가 있음에도 불구하고 교육적 삶은 주변의 환호와 시선 속에 묻혀버리고 말았다. 그 속에서 자존과 이해에 매몰되어 교육적 시야와 진정한 꿈 잃어버린 층위들이 발견된다. 그러다보니 교육 현장에서는 가르치는 이에 대한 헛된 구호와 존재의 함성만이 난무해 배우는 이에 대한 행동과 참여는 가늠하기 힘들 정도로 뒷전으로 밀리고 있다. 교수와 학습이 제 자리 걸음이라도 하고 있으면 그나마 다행일 텐데 그러질 못하고 실효성 없는 방안과 비책이 교육 현장을 뒤덮고 있다.
이에 따라 교육은 삶이고 실천이다라는 명제를 마음에 두고 이에 대한 고민과 방향을 제시한 책을 번역해 보고자 했다. 거기에는 삶과 괴리되지 않은 교육 현장의 이론과 실제가 어떻게 조화되고 개발했는지 들어 있는 듯했기 때문이다. 원저는 사례를 피상적이 아니라 심층적으로 살펴보고 있다. 비록 외국의 교육 현장이지만, 우리의 교육 현장도 마침 구조 조정과 통폐합이 가속화되고 있고, 교육 정신과 마음이 황폐화되고 있어 이의 혁신과 개혁의 사례로 참고하고자 했다.
문화 번역을 하는데 목표를 두고 형식적이지만 공시적으로 해석이 되도록 어휘 선택과 문장 다듬기를 실시하였다. 원저에 나오는 <카르미나 부라나>의 내면과 가치가 역서에서도 구현되도록 매사 노심초사했다. 이런 기저가 교육 현장에서 빠른 시일에 실천되기를 바랄 뿐이다. 한편, 교육학 비전공자로서 한계를 느끼는 부분도 있었지만, 주변의 도움을 받으며 하나씩 해결해 나갔다. 조언과 지도를 해 준 외국어문학과 교육학 전공 전임 교수, 초기 윤독의 일부에 참여했던 대학원생, 미진한 부분의 번역에 일조를 해 주었던 가족들에게 감사 올린다.

16년 새해 벽두 교육 행정 책임 경험을 성찰하며
삼가 옮긴이 씀

입문

이 저서는 긍정적 차별화를 이루는 것에 대해 서술하고 있다.
학교의 지도자들, 다시 말해 학교 지도부들은 독창적이고 고무적이며 최상의 환경 속에서 지속적이다. 그들은 학생들에게 최선이라고 생각하는 변함없는 믿음을 ‘학교 내에서 긍정적 차별을 이뤄내는 방법’에 반영하고 있다. 간략히 말하자면, 학교에 어떤 변화가 생기도록 하는 것은 외부에 의해 강요되지 않은 그들 자신의 현안이다.
비전을 설정한다는 것은 사람들이 지도부의 사고에 관심을 갖게 하도록 능력과 신뢰를 구축하는 것을 의미한다. 우선적으로 해야 할 일과 발전계획안이 어떻게 정해지는가 하는 점은 논의, 토론, 협의, 분석의 문제이다. 교직원, 운영위원, 학부모, 학생 모두 많은 공헌을 해야 한다. 그러나 우리를 격려하는 가장 중요한 요소는 학교 지도부의 가치관, 즉 창의성과 열정, 교육에 대한 그들의 갈망이다.
개선은 오늘날 흔히 쓰는 표어 중의 하나다. 학교의 개선은 대개 누군가의 정책을 실현하는 것, 특히 통치 체제를 이행하는 것을 의미한다. 우리 모두가 문해력과 수리력을 지속적으로 개선시키기를 원하는 것과는 달리, 예를 들면, 학교의 지도자들은 학생들을 위한 개선을 훨씬 더 많이 원한다. 그들은 내부에서 시작된 개선을 보고 싶어 한다. 그들은 변화를 위한 그들 자신의 생각과 현안 갖는다. 그리고 그것은 일반적으로 매우 옳다.
S자형 곡선의 너머에는 무엇이 놓여있는가? 학교는 어떤 방법으로 S자형 곡선의 연장 부분을 제외한 검사와 시험을 포함하는 성적과 표준을 계속해서 개선시킬 것인가? 해마다 표준이 높아지고 있다. 대부분의 학교 개선 곡선은 현실적이다. 하지만 우리는 단지 학생들의 문해력, 수리력, 독점적인 A*부터 C까지 다섯 개의 목표에 대한 열의를 통해 오로지 학업의 진전을 언제까지 보게 될 것인가? 그것은 어떤 면에서 학생들에 대한 우리들만의 욕심인가? 그렇지는 않다.
모든 사람들이 교육 전 분야에 걸친 해마다의 개선에 관심을 집중시키도록 하는, 변화를 위한 역량을 쌓는 것은, 사람들로 하여금 최종적으로 변화를 일구어 내는 학교의 구성원들에게 초점을 기울이는 것을 의미한다. 우리가 교육의 성과에 대한 상향식의 진보를 계속하고자 한다면, 우리는 시험과 검사에 지금보다 훨씬 더 전념해야 한다. 그 열쇠는 학교생활 전반에 걸쳐 긍정적 차별을 주는 것, 즉 변형이다. 그리고 이것은 지금 우리나라의 많은 학교에서 이루어지고 있다.
이 책은 11개의 개인적인 경험을 담은 사례집이고 창의성에 대한 공공연한 빙산의 일각이며 학교 밖에서 파생하는 현안의 압박으로 생긴 혁신이다. 처음 기고문 여섯 개는 재 개념화한 학교에 대해 광범위한 쟁점들에 대한 논의를 제공한다. 또한 책의 나머지 내용은 그들 안에서 학생들의 개선을 위해 학교를 변화시킨 실적과 생각, 구체적인 혁신에 초점을 맞추고 있다.


1. 학교 리더십: 만약 이것이 힘든 업무라면, 다른 사람들은 어떻게 하고 있는가?

버나드 트래퍼드(Bernard Trafford) 지음

서언: 힘든 업무

작은 사회 공동체를 만드는데 진실은 중요하다. 우리는 약한 자를 괴롭히는 비겁한 사람들을 용서하지 않는다. 우리는 간단히 강단에서 내려오는 것만으로도 15～16세의 아이들 500명을 침묵시킬 수 있다. 우리는 공손함의 예를 제시하고, 관심을 가지고 학생들을 대하며, 그들의 개성을 키워주고 또한 학생들은 우리가 그들의 주장을 공평하게 들어줄 것을 기대한다. 우리의 학교 리더십은 매일 시험 당하고 있지만, 경호원이나 연설 원고의 작성자, 대중과 우리들의 사이에 있는 대변인 따위는 없다. 우리는 인기가 떨어질까 봐 우리가 믿는 것이 무엇인지 밝히기를 두려워하지는 않는다. 따라서 정의, 평등, 청렴에 대한 우리의 신념은 학교 안에서 즉각적인 긍정적 차별이 나타날 것이고, 시간이 지나 신뢰를 얻으면서 보다 더 넓은 사회 공동체에서도 그렇게 될 것이다.
돌턴(Dalton, 2000)
이 글은 중학교 교장인 아이린 돌턴(Irene Dalton)이 중등 교장 협의회(Secondary Heads Association)에서 발행하는 11월 호 잡지의 사설에서 밝힌 것이다. 이 사설은 학교 리더십이라는 업무가 지닌 복잡함과 거대한 도덕적 권한이 한 사람에게 집중되는 범위에 대한 그녀의 강한 주장을 담고 있다. 이러한 견해는 교장의 역할을 기업 경영진의 역할과 비교하였던 컨설턴트사인 헤이 맥베르(Hay McBer)의 조사 결과와 일치한다. 다시 말해 학교 업무가 기업 경영진의 업무보다 훨씬 더 복잡하며 많은 노력을 요구한다는 것이다. [켈리(Kelly, 2000)]. 실제로 점점 더 많은 업무가 등장함에 따라 우리는 그 일을 해낼 수 있는가 더욱 더 궁금해진다. 실제로 그렇게 많은 갈등을 일으키는 압력과 요구 사이에서 균형을 이루는 것이 가능한가? 그것은 확실히 어려운 일이지만 많은 수의 유능한 학교 지도자들에 의해 실현되고 있다. 거기에 근거가 있다. 광범위한 환경 속에서 학교 밖에서 성공적으로 학교를 운영하는 사람들이 있다. 최근에 나는, 다른 분야의 직장으로 옮기고자 하는 수많은 교장들을 대신할 새로운 경력자를 찾고 있는 인재 스카우트 담당자의 만찬 옆자리에 동석한 적이 있었다. 그 인재 스카우트 담당자는 ‘문제는 학교에서 교장을 했던 사람들이 하던 일을 그만둔 후에 그들이 지속적인 관심을 가질 수 있을 정도로 도전적인 일을 찾는 것이 어렵다는 것이다.’이라고 말했다.
그렇다면 그들은 ‘매우 유능한’ 학교 지도자들인가? 그들은 선천적으로 타고 나는 것인가, 아니면 만들어지는 것인가? 그들은 이미 형성되어 있는 정말로 비범한 역할을 따르는 것인가? 이른바 ‘슈퍼헤드(최고의 교장)’라고 불리는 이들 전문가 집단의 알려진 경험담에 의하면 그렇지는 않다. 이 장의 후반부에서 나는 심지어 노련한 교장도 업무 진행이 어려운 학교에 ’부임하면‘, 새로운 환경에 적응하고 어려운 상황을 일소시키기 위해서 그 동안 습득한 풍부한 경험보다 얼마나 더 많은 것들을 필요로 하는지에 대해 논의할 것이다. 나는 성숙함에 대한 이러한 개념이나 방법이, 처음으로 학교 리더십의 직위를 떠맡은 사람들이 거쳐야할 중요한 과정이라고 생각한다. 나는 여러분들이 이 장에서 그러한 일들을 실천하는 것이 가능하며, 그렇다고 해서 그것을 혼자서는 해낼 수는 없다는 사실을 깨닫기 바란다. 학교의 지도자들은 함께 일을 수행할 팀과 협력자들이 필요하다. 그리고 그러한 협력자들을 얻으면서 그들로부터 도움을 받을 수 있도록 지도자들이 그 협력자들에게 권한을 위임하는 것은 학교의 지도자들이 새로운 환경에 직면해서 해야 하는 가장 핵심적인 일이다. 학교 리더십은 모두 변화와 개선에 관한 것이고, 그 것을 달성해내기 위해 지도자들은 학교 구성원들을 설득하고 격려할 수 있어야 한다. 따라서 그들에게는 놀랄만한 정신력과 인내심이 필요하다.
학교 지도자가 그 일을 실현해내는 데는 단 한 가지 방법만 있는 것이 아니며 또한 청사진이 제시되어 있는 것도 아니다. 실제로 학교 지도자들이 이전의 학교에서 시행한 리더십 방법을 새로 부임한 학교에 적용하면 그 계획은 실패로 끝나버리는 경향이 있다. 물론, 다른 학교에서 쌓은 경험에는 현재의 학교 리더십에 도움이 되는 것들이 언제나 있기 마련이지만, 어떤 것은 옳고 또 어떤 것은 틀려서 본받지 않기를 바라는, 간단한 사례들을 다음 절에 기술하였다. 이 이야기는 34세에 교장이 된 나의 경험담을 바탕으로 한 것인데, 나는 교장의 역할에 익숙해지는 과정이, 교육에 있어서 리더십 책임을 지는 것과 밀접한 평행선을 그렸다고 생각한다.


한 교장의 경험담

업무의 시작

9년 동안 같은 학교에서 중간 경영자로서 쌓은 나의 지식에도 불구하고, 나는 교장으로서의 업무에 대한 완전하고 분명한 비전을 가지고 새로운 교장의 일을 시작했다고는 말할 수 없다. 물론 될 수 있는 대로 학생들에게는 멋지고 광범위한 기회를 많이 제공하고, 학교에 대한 좋은 평판을 지역적으로나 전국적으로나 점점 유지ㆍ확대시켜 가는, 그야말로 ‘최고의 가능성’이 있는 학교가 되기를 원했다. 나는 학생들이 행복하고 자기 자신이 가치가 있는 사람이라는 것을 느낄 수 있기를 원했고,. 또한 나 자신이 학생들이 쉽게 다가올 수 있는 사람이 되고 싶어 했다. 학교에 대한 보다 더 분명한 목적의식을 갖고, 학생들이 교육에 대한 소명 의식을 증대시킬 필요가 있다고 생각했다. 그리고 교직원들과의 첫 번째 미팅에서, 성을 부르는 고루한 남자 초급 중학교(grammer school)의 전통을 버리고, 준수보다 단절에 경의를 표함으로서, 학생들을 이름으로 부르도록 하는 정책에 합의했다.
나는 교사진의 리더십에 대해서 한 가지 분명한 목표를 세웠다. 우리의 의사소통을 개선시키고, 더 밀접하게 공유할 수 있는 목적의식을 설정했으며, 모든 구성원이 다른 사람들에게 학교 리더십과 개선 방향에 대한 생각을 피력할 수 있다는 것을 확언하였다. 나는 교장 업무를 시작할 때부터 내가 택한 학교 리더십 방침을 설명하기 위해 ‘민주적’이라는 단어를 사용했다. 학교 리더십에 대한 교직원 모두의 참여가 환영받을 만하고 생산적이라는 믿음으로 교직원들 내부에 만연한 문화를 바꾸려는 신중한 시도는 나에게 있어서 확실히 하나의 원칙이었다.

모든 사람을 참여시키는 것

그 이론은 보편적으로 환영을 받았지만, 실제로 행할 때에 어려움으로 걱정스러웠다. 초기에는 교직원들과 가진 미팅에서 격렬한 논쟁을 하는 일이 잦았다. 이것은 어떤 면에서는 마음 속을 털어놓은 동료들이 갖는 욕구 불만을 해소하는 데서 비롯되었다고도 할 수 있다. 또 부분적으로는 나를 포함하여 우리 모두가 아직 토론이 개방적이고 솔직하며 서로에게 예의를 갖출 수 있도록 하는 기능을 배우지 못했기 때문이었다. 교직원들은 오랫동안 강한 연대 의식을 느끼며 일해 왔지만, 토론을 할 때에는 전통적인 부서간의 연대의식이 작용하여 약간의 긴장이 감돌았다. 특히 부서의 장들은 종종 그들의 개인적인 절대적 기반, 즉 자신들의 부서가 갖고 있는 이익을 보호해야 한다고 느꼈다. 교직원들 개인이 속해있는 부서의 이익을 도모하고 학교 전체의 이익을 도모하는 것, 이것이 모두 학생들을 위한 것이라는 점을 잊지 않는 것, 사이에서 균형을 이루는 작업은 아마도 회의에서 성사시켜야 하는 마지막 일이 될 것 같았다.
그러한 제약에도 불구하고, 교장이 되었을 때 나는 교직원들의 접근 방식이, 내가 그랬던 것처럼, 그들이 하고자 하는 모든 일의 전면에는 학생들의 이익과 요구가 밑바탕이 되도록 이끌어야겠다고 생각했다. 나는 학교가 교사 또는 행정 편의가 아니라 학생들의 이익을 위해 의사결정을 해왔다는 사실을 언제나 자랑스럽게 여겨왔다. 그리고 놀랍게도 논리가 서 있지 않은 그러한 원칙들이 아직까지 학생 기구에 의해 명확하게 인지되지 않았다는 것을 알게 되었다.
교장으로서 첫 학기를 보내는 동안에 나는 버밍엄 대학(Birmingham University)에서 교육 정책과 경영(Education Policy and Management)에 관한 시간제 석사과정(MEd course)을 거의 끝마치고 있었다. 나는 주요 모듈(교과목 단위)인 ‘조직/관리 이론; 경제적 측면; 법률적 수단; 교직원의 개발과 평가’를 이수했고, 이것과의 대조를 위하여 ≪교육사회학(A Sociology of Educating)≫과 ≪민주적인 학교(The Democratic School)≫의 저자이자 공동편집자인 롤랜드 메이건(Roland Meighan)의 모듈을 따르기로 결정했다. 자기 자신을 교육의 자유사상가라고 이야기하는 메이건은 학생들이 제도적이고 전통적인 관점과는 다른 시각에서 학교와 교육을 고찰해보도록 하는 그의 작업을 오랫동안 해왔다. 그는 나에게, 선데이지(Sunday newspaper)의 기자가 학생들에게 제목을 보고 글을 써보라고 했을 때 다양한 대답을 편집한 에드워드 블리션(Edward Blishen)의 매력적인 책인 ≪내가 좋아하는 학교(The School That I’d Like)≫를 소개했다. 이 책에 자극 받은 나는 교실에 가서 학생들에게 그들이 받고 있는 교육에 대해 어떻게 생각하는지, 그리고 그 교육을 개선시키는 방법은 어떤 것이 될지를 물었다. 그 결과는 나를 열광시켰고 또한 걱정스런 마음이 들게도 했다.

학생들이 좋아하고 또한 가치를 부여하는 근본적으로 행복하고 생산적인 학교에 대한 많은 예가 있었고 학교에 대한 학생 자신의 선입견도 있었다. 그러나 나는 학생들을 불안하고 불행하게 하는 것들도 많다는 것에 놀랐고 충격을 받기도 했다. 학생들이 지각하고 있는 부정한 것들이 많이 있었다.-선생님들에게 들은 심한 말, 불합리한 규범, 불공평한 압력, 학생들 사이의 몰인정함, 교사들의 불친절, 셀 수도 없이 많은 제도적 모순, 그리고 행복한 학교생활을 짜증나고 마음에 맺히게 하는 불일치 행위들이 바로 그것이다. 나는 이내 학생들도 우리들의 대화에 참여할 수 있게 해야 한다는 생각이 들었다. 그것은 생각하는 객체로서 존중받아야 한다는 그들의 권리가 강화되어야 하기 때문이기도 했지만 동시에 그들이 학교에서 그들에게 제공하는 교육에 대해 반드시 말할 필요가 있는 의견을 갖고 있었기 때문 이었다.
(트래퍼드, 1997:4-5)

한편, 우리는 교직원 토의에서 학생들의 학교생활과 학습에 지금보다 더 많은 책임감을 갖도록 격려할 필요가 있다는 것으로 결론지었다. 그리고 이렇게 하고자 한다면 학생들에게 그들의 학교생활 전반에 관한 권한을 더 많이 부여할 필요가 있다는 것을 인정하게 되었다. 그리하여 그들이 보다 유능하고 성공한 학습자가 될 수 있게 해줄 학습 의욕과 책임감을 갖도록 도와주려면 학생들의 권한 부여에 절차가 필요하다는 것을 깨닫게 되었다. 나는 박사논문에서 연구 내용을 상세히 써야했기 때문에 학생과 교사 양자에 대한 배려로 고안한 민주적 접근 방식과 같은 교장으로서 처음 5년 동안 학교에서 일구어 낸 성과를 도표화했다.
우리 모두가 배워야 할 많은 교훈이 있었다. 발언권을 가지고 자신의 주장을 편다는 멋진 사실이 타협 요구에 대해서는 균형을 이루게 되었다. 학생들은 회의에 올라온 안건들이 사람들에게 영향을 끼칠 때에 그 형태에 따라 어떨 때에 찬성을 하고 어떨 때는 반대를 해야 하는 것인지를 배울 필요가 있었고, 우리는 이렇게 결정된 안건이 정당한 방식으로 적절한 때에 발표되도록 하는 메커니즘(방법)을 고안해야 했다. 우리 모두는, 학부모과 학생, 그리고 교직원이 학교 정책 안건에 대하여 서로 다른 의견을 가지고 있는 경우처럼, 어떤 사람의 의견이 지배적으로 되어야 할 경우에 적절한 결정을 내리는 법을 배워야 했다. 특히 처음 몇 년 동안은 이러한 안건들이 우리 모두에게 힘들고 스트레스를 많이 주는 일이었다. 때때로 나는 표면적으로 좌절감을 느끼는 포위 공격을 받고 있다고 느꼈고, 화가 폭발하기도 했다. 종종 모진 비난이 ‘학교 전체’ 또는 ‘관리자’에게 쏟아졌고, 나는 그 일이 내 책임이라는 생각과 나 자신의 과민함으로 인해 생긴 느낌을 개인적으로 해소했던 적도 있었다.

관련자들이 학교를 개선시키는 법

교장의 지위에 앉고 10년이 지난 지금 나는 내가 그 동안 달성한 일을 알아보기 위해서 뿐만 아니라 그 모든 과업과 변화에서 배우게 된 교훈을 찾기 위해 과거를 회상해 본다. 심지어 1996년 연구 결과를 기록하면서 나는 단순히 학교가 더 행복해지고 학교생활이 풍요로워지기만 한 것이 아니라 결과적으로는 학교가 보다 능률적으로 되었다는 것을 깨달았다. 아직 초창기이지만, 가중치를 부여한 평가 방식으로 개선된 학업 표준의 증거뿐만 아니라 나의 연구 결과도 그러한 개선을 학교의 달라진 분위기와 기풍에 연관 지을 수 있었다.
1996년에 확인된 개선 내용은 이후로도 계속되었다. 일상적인 학교 리더십과 의사 결정 방식에 훨씬 더 많은 투명성이 생겼고, 나의 입장에서 예상치 못한 성과는 그러한 개방성이 내가 생각했던 것 보다 많은 글을 쓰게 했다는 것이다. 투명성은 정책과 그 진행 절차가 기록되어 모든 사람들이 확실히 이해할 수 있게 되는 것을 요한다. 학생들이 제안한 친밀감 있고 행복한 학교 대신에 일관성과 공정성이 학교 조직과 기풍의 한 부분이 되었고, 다시, 이는 우리의 목표로 기록되어 정의를 찾고 부조리를 시정하고자 하는 사람들을 위한 통로가 마련되어 우리가 ‘교훈과 교칙’으로 쉽게 따르게 되었다. 학교 교사들은 항상 그들이 다가가기 편한 사람으로 느껴지기를 원하지만 우리는 너무 자주 우리들 자신을 속인다. 지금 내 학교는 학교 안에서 우리가 가까이 하기 쉽도록 하는 통로를 마련하도록 ‘요구하는’ 성문화된 정책과 메커니즘을 가지고 있다. 학생들은 자신에게 맞지 않는 하나의 특정한 의사소통 채널을 굳이 따르지 않아도 된다. 실제로 학생들과 교사들을 위해 성문화된 근본 규정은 어느 누구나 적어도 자신을 피하지 않을 것이라는 확신이 가는 편안한 사람에게 그들의 고민거리를 가져갈 수 있다는 내용을 담고 있다. 이것이 이론상으로 뿐만 아니라 실제에 있어서도 효과가 있다는 것은 몇 번이고 증명되었다. 상호간의 존중은 학교 기풍의 부산물이 아니라 중심적인 목표이면서 토의, 협상, 타협의 가장 중요한 요소이다.