전략 4.0

추천사 전략으로 극복하고 승리하라! -한근태, 한스컨설팅 대표

서문 다시 문제는 전략이다!

1부 4차 산업혁명 시대, 전략으로 돌파하라!

1장 죽느냐 사느냐, 새로운 전쟁이 시작됐다

전쟁의 최고 무기는 전략이다
전략 본연의 의미에 주목하라
CEO의 전략력에 승패가 갈린다
‘비즈니스 모델’의 기본 구조가 바뀌었다
모든 것이 변해도 변하지 않는 것이 있다
전략가의 마인드셋으로 무장하라
경쟁자들이 도처에서 튀어나오고 있다
위기는 곧 위험한 기회이다
전략으로 불리함을 이겨내라
‘전략 정렬’로 뾰족하게 하라
결국 관건은 전략이다

2장 센싱, 전략가의 눈과 촉으로 변화를 읽어라

전략가의 눈으로 보라
메가 트렌드에 올라타라
끊임없이 변화를 감지하라
미래 주도권 싸움이 치열하다
비즈니스 모델은 전략 + α이다
왜 「별에서 온 그대」는 제대로 돈을 벌지 못했을까
누가 먼저 ‘다음’을 예측할 것인가
시대를 읽는 통찰력이 필요하다
전략적 직관은 키워지는 것이다

3장 페스트 분석과 나인 블록
-거시환경 분석으로 불확실성을 없애라

트렌드의 변화와 그 흐름을 파악하라
변화 속 균열에서 사업 기회를 찾아라
‘다섯 개의 눈’으로 경영 환경 분석을 하라
‘페스트’ 분석으로 리스크를 관리하라
‘페스트 SVS’ 분석으로 미래를 엿보아라
정보에서 팩트와 숫자만 골라내라
플랫폼 기업에서 비즈니스 모델을 찾아라
‘나인 블록’으로 수익 창출 구조를 이해하라

4장 5 포스 모델과 퓨처스 힐
-산업구조분석과 고객 프로파일링 분석으로 전략 포인트를 찾아라

우리 산업의 매력도를 측정하라
물 좋고 선수 많은 곳을 찾아라
‘5 포스 모델’로 분석하고 판단하라
오각형 매트릭스로 시사점을 찾아라
‘퓨처스 휠’로 고객을 프로파일링하라
고객의 입장에서 생각하고 분석하라
제대로 된 전략 포인트를 만들어라
퓨처스 힐에 페스트 분석을 더하라

5장 레이더 스크린과 브리오 분석
-새로운 경쟁자를 분석하고 자신의 핵심역량을 찾아 집중하라

‘레이더 스크린’으로 경쟁자들을 분석하라
왜 타이타닉과 전함 야마토는 실패했는가
‘가치 파악’과 ‘경쟁자 분류’를 하라
우리만이 가진 차별적 역량을 키워라
‘브리오’ 분석으로 핵심 역량을 찾아라
핵심 역량은 어떻게 발휘되는가
핵심 역량으로 위기를 극복하라

2부 4차 산업혁명 시대, 혁명의 주체가 돼라!

6장 실렉팅, 최적의 전략을 선택하라

내게 맞는 무기가 가장 좋은 무기이다
‘전략적 중요성’과 ‘실행 가능성’을 살펴라
경영 전략사가 곧 경영 발전사이다
경영에 군대의 전략이 전격 도입 됐다
포지셔닝 이론 -경쟁이 덜한 곳을 찾아라
케이퍼빌러티 이론 -기업 내부 역량과 자원을 활용하라
결국 기업 경영의 최고 자산은 ‘사람’이다

7장 적용, 스왓 분석과 토우스 분석
-위기에서 기회를 찾는 데 유효하다

‘전략적 유연성’이 필요하다
플랜보다 플래닝에 가치를 두어야 한다
주요 사안들을 한눈에 조망해서 보아라
외부 변화를 새로운 기회로 만들어주는 토우스
입체적인 스왓 분석으로 성공한 삼성
위협 요인을 자사의 강점으로 극복한 IBM
준비 없는 대응으로 실패한 대우조선해양
똑같은 가치의 다른 수단을 간과한 도요타
핵심 전략 과제를 도출하라
‘강점/기회’ 조합으로 공세 전략을 펼쳐라
전략적 시사점을 확실히 만들어라
우선순위 기준을 정하라

8장 세팅, 전략은 실행되어야 한다

전략은 왜 실행되지 않는가
‘전략 정렬’이 가장 중요하다
필요역량이란 무엇인가
계획과 실행 사이의 갭을 메워라
역량 간의 연관성을 고려하라
포기도 전략의 중요한 일부이다

9장 평가, 전략의 가치는 결과로 증명된다

실행 평가는 어떻게 할 것인가
활동 대신 결과로 물어보라
훌륭한 가치제안이 훌륭한 전략이다
전략 수립이 아니라 실행이 중요하다
전략의 가치는 실천할 때만 빛이 난다

부록

칼은 쓰는 사람에 따라서 사람을 살리는 유용한 도구가 되기도 하고 사람을 다치게 하는 흉기로 돌변하기도 한다. 그런데 칼이 사람을 다치게 했다고 해서 “칼은 모두 버려야 한다.”고 할 수는 없지 않은가. 만약 나만의 경쟁 포인트가 하나의 칼이라면 이제 CEO는 기업의 생존과 성장을 위해 그 칼을 벼리고 벼리는 최고전략가가 되어야 한다. 그러기 위해서는 또한 원칙에 충실해야 한다. 예컨대 포지셔닝Positioning이나 익숙하다 못해 진부하기까지 한 스왓SWOT이나 본문에서 자세하게 다룰 퓨처스 휠Futures Wheel이나 레이더 스크린Radar Screen과 같은 경영 분석도구들은 ‘아무짝에도 쓸모없는 버려야 할 과거의 기억’들이 아니다. CEO가 혼자서 기업 전략을 수립할 때 ‘반드시 익혀야 할 필수도구’가 되고 있다. 이 책의 상당 부분을 ‘3S 전략*’이라고 부르는 경영 분석도구를 설명하는 데 할애한 이유가 여기에 있다.

지금 경영 현장에 불어 닥치고 있는 변화의 파도는 자칫 한순간에 기업이라는 배를 뒤집어 침몰시켜버리기에 충분할 만큼 거대하다. 그렇기에 빌 게이츠나 제프 베조스 같은 앞선 경영자들이 그 거대한 위험에 압도되지 않기 위해 예민한 감각을 유지하려고 누구보다 노력하고 있는 것이다.
나는 경영자들을 만나면 현재 어떤 일에 가장 많은 신경을 쓰고 경영 자원을 집중하는지를 묻는다. 그때마다 매번 ‘전략’에 대한 고민을 매우 많이 한다는 것을 느낀다. 경영자들이 느끼는 위기의식과 경각심은 임원들이나 직원들과는 비교할 수 없을 정도이다. 과거의 성공 방법들이 더 이상 유효하지 않게 됐기 때문이다. 그러다 보니 뭔가 다른 방법을 찾아보고자 부단히 고민하는 것이다.
외국 기업의 CEO들도 역시 마찬가지이다. 『포브스』가 자사가 선정한 500대 기업의 CEO들에게 실시했던 조사에 의하면 ‘CEO로서 가장 많은 시간을 쏟아야 하는 일은 무엇입니까?’라는 질문에 500대 CEO들의 35%가 전략을 꼽았다고 한다. 그리고 이어지는 고민거리로는 30%의 CEO들이 리더십을 꼽았다. 우리나라에서든 외국에서든 그만큼 CEO들은 전략의 중요성을 실감하고 있는 것이다. 결국 관건은 ‘전략’이다.