엔비디아 젠슨 황, 생각하는 기계

추천사 | 한 사람의 지칠 줄 모르는 뚝심이 만든 새로운 역사 _ 송길영
특집 | AI 시대를 이끌 주역이 될 것인가, 이대로 주저앉을 것인가 _ 권순용
한국어판 서문
들어가며

PART 1. 세계가 탐내는 마이크로칩의 탄생
01 출렁다리에서 시작된 도전
02 대규모 집적 회로와 야망 있는 창업자
03 엔비디아, 새로운 모험의 여정
04 30일, 살아남느냐, 사라지느냐
05 병렬 컴퓨팅, 성공률 0%를 뒤집다
06 인간을 능가한 최초의 신경망, 젤리피시
07 데스매치, 빛의 속도로 압도하라
08 고객을 붙잡아두는 강박적 루프 전략
09 인류 최고의 기술이 된 쿠다
10 미래를 예측하는 공명
11 신경망 연구의 전환점, 알렉스넷

PART 2. 엔비디아, AI 혁명의 미래
12 O.I.A.L.O. 일생일대의 기회
13 초지능, 인간보다 똑똑한 AI는 가능한가
14 엔비디아의 필연적 도약과 명암
15 트랜스포머, 인간의 상호작용을 이해하는 AI
16 하이퍼스케일, 무한한 확장의 가능성
17 돈, 인재, 혁신, 모든 것은 엔비디아를 거친다
18 엔데버, 엔비디아의 심장
19 마지막 남은 숙제, 전력
20 지구상에서 가장 중요한 주식
21 사람들을 팬으로 만드는 사람, 젠슨 황
22 두려움, AI를 둘러싼 이중 잣대
23 생각하는 기계

책을 읽는 내내 독자들을 숨가쁘게 조여옵니다. 한 제품의 성공에도 바로 그다음 제품의 출시를 몰아치는 속도는 그 어떤 경쟁자도 따라하기 어려운 경쟁력의 원천이었습니다. 심지어 회사가 주식 시장에 성공리에 상장된 다음 날에도 “우리는 여전히 고전하고 있습니다. 더는 시간이 없습니다. 반드시 끝내야 합니다”라는 내용의 이메일을 직원들에게 보냈다는 내용에 이르면 그의 목표는 어쩌면 스스로를 넘어서는 것이 아닐까 생각하게 됩니다. 그는 목표를 정하면 절대 포기하지 않고, 시가총액 1위 자리를 차지한 지금도 55명에게 직접 보고를 받으며, 1993년 창업
이후 모든 결정을 스스로 해냈습니다. 그리고 이제, 인류 역사상 가장 큰 혁신으로 기대되는 인공지능의 도로를 만들어내는 막중한 책무를 짊어지고 있습니다. 그 자리에 오른 행운 역시 뚝심 있게 기초공사를 차분히 준비했기에 얻을 수 있었습니다. (추천사)

엔비디아가 여러 번 위기에 봉착했을 때, 젠슨 황은 그 과정을 조직과 기술 역량을 업그레이드하는 기회로 삼았다. 한두 번 실패했다고 해서 주저앉지 않고, 오히려 그 실패에서 얻은 교훈을 반영해 새로운 제품 라인을 준비했다. 반도체 산업에서도 연구개발 실패 사례는 충분히 있을 수 있지만, 중요한 것은 그 실패를 발판 삼아 다음 프로젝트에 반영할 수 있는가이다. 우리나라 기업들이 종종 지나치게 단기 실적에 집중해, 실패했을 경우 인력 구조조정을 하거나 사업을 접어 버리는 경우가 있는데, 젠슨 황은 그러지 않았다. 오히려 기업 내부의 지식을 계속 쌓아 오면서, 경쟁자들과 확실한 기술 격차를 벌리는 방식으로 지속적인 초격차를 만들어냈다.(p. 26 특집)


나는 정기적으로 젠슨을 인터뷰했다. 엔비디아 본사 회의실에서, 강연 무대 뒤에서, 때로는 데니스식당에서 긴 아침식사를 하며 그를 만났다. 인터뷰가 거듭되면서 젠슨의 성격 중 또 다른 면모가 드러났다. 그는 복잡한 인물이다. 그는 때때로 인터뷰중에도 자신의 의견을 바꾸곤 했다. 그는 비전가였다. 그래서 단순한 컴퓨팅 원리만으로도 먼 미래를 내다볼 수 있었다. 그는 인연을 중시했다. 그의 핵심 경영진은 수십 년간 거의 바뀌지 않았고, 그는 여가 시간의 대부분을 아내와 함께 보낸다. 그는 예측 불가이다. 인터뷰를 많이 할수록 그의 다음 말을 짐작하기가 더 어려워졌다. 그리고 소문이 사실임을 알게 됐다. 그는 정말 성격이 불같았다. 나 역시 그걸 직접 겪었다.
(pp. 37~38 한국어판 서문)


숙제를 꾸준히, 제대로 하는 것이야말로 젠슨의 성공 비결이었다. 그는 내가 들어본 모든 경영서를 읽었고, 내가 모르는 책들도 수없이 읽었다. 그로부터 그는 비범한 사업 전략을 도출해 냈다. 엔비디아는 예산이 적은 학계 고객을 위해 세계 최고 수준의 컴퓨터를 제작했다. 학계의 연구비는 적고, 그런 컴퓨터를 개발하는 비용은 컸기 때문에 많은 투자자들은 그 전략이 말도 안 된다고 생각했다. 그러나 젠슨은 정신이 나간 게 아니었다. 그는, 사업 전략은 약간 미친 것처럼 보여야 한다는 걸 알고 있었다. 그렇지 않으면 모두가 따라 하게 되고, 이익은 경쟁 속에 사라진다.
그리고 마침내 하드웨어 산업이 AI와 만났을 때, 젠슨은 홀로 그 기회를 즐길 수 있었다.
(p. 39 한국어판 서문)

“평범한 CEO는 고객의 말을 들으려 노력하겠지만, 컴퓨팅 분야에서는 그게 큰 실수예요. 고객들은 뭐가 가능한지조차 몰라요. 무엇이 실현될 수 있는지 알지 못하죠.” 그는 인텔과 마이크로소프트가 전통적인 경영 방식 때문에 나중에 어려움을 겪었다고 지적하며 덧붙였다. “젠슨은 처음부터 세계적인 수준의 엔지니어였어요. 그는 무엇이 가능한지 내다볼 수 있었죠.” (p. 104)

데이비드 커크도 젠슨 ‘황의 분노’가 다분히 의도적인 것이라고 믿었다. “사람들에게 소리를 지르는 것은 그의 동기 부여 전략의 일부였어요.” 데이비드 커크는 말했다. “겉으로 보기엔 그냥 화가 난 것처럼 보이지만 나는 그게 철저히 계획된 행동이라고 봅니다. 실제로 효과가 있었죠. 사람들을 짜증나게 만들긴 하지만, 정말 효과가 있었습니다.” 데이비드는 젠슨이 공개적으로 분노를 표출하는 상황에서 관객이 존재하는 것이 매우 중요하다고 믿었다. “젠슨은 절대 복도에서 어떤 직원 한 사람만 붙잡고 소리를 지르진 않아요. 그가 사람을 괴롭힐 때는 모두에게 교훈을 주고 싶을 때였습니다. 그리고 그 교훈은 절대 잊히지 않았어요.” (pp. 187~188)

전·현직 엔비디아 직원 100여 명 중 대부분이 젠슨과 관련된 미담을 하나씩은 가지고 있었다. 앞
에서 소개한 수십 명 앞에서 젠슨이 굴욕을 주며 급여 전액을 환불받고 싶다고 했던 그 직원은, 나중에 심각한 질병을 진단받았는데 그때 젠슨이 치료비 전액을 사비로 부담하겠다고 제안했다고 말했다. (p. 207)

그는 눈앞에 놓인 회로로 무엇을 할 수 있는지 파악한 후 예상할 수 있는 한계까지 전망을 확장해 나갔다. 그리고 그 지점에 도달한 뒤에야 비로소 한 걸음 더 내디뎌 불확실한 직관의 영역으로 나아갔다. 젠슨과 오랜 시간 함께 한 옌스 호르스트만은 이렇게 말했다. “젠슨이 하는 일은 단순한 집중을 넘어서요. 나는 그것을 ‘공명共鳴’이라고 부르고 싶어요.” 이 공명을 이루기 위해 젠슨 황은 고객, 그리고 직원들과 끊임없이 소통했다. 엔비디아가 주최하는 콘퍼런스에서는 기자들을 뒷자리에 배치했고, 과학자들을 맨 앞에 앉혔다. 발표에서도 언론보다 과학자들에게 더 많은 관심을 기울였다. (pp.261~262)

첫 회의 이후 젠슨은 예정된 일정을 취소하고, AI 관련 자료를 읽는 데 주말을 할애했다. AI에 대해 잘 모르는 상태에서 이 분야를 직접 공부하기로 한 것이다. 얼마 지나지 않아 두 번째 회의를 했고, 브라이언 카탄자로는 놀라운 상황을 마주했다. 젠슨이 이제 신경망에 대해 자신만큼, 어쩌면 그 이상으로 많은 것을 알고 있었다. 쿠다에 대한 젠슨의 도박은 회사를 미지의 바다로 깊숙이 이끌었다. (…) 그러고는 이렇게 선언했다. “cuDNN은 엔비디아의 20년 역사상 가장 중요한 프로젝트다.” 벽에 붙어 있던 화이트보드에서 기존의 다이어그램이 모두 지워져 있었다. 그 자리에 젠슨의 완벽한 필체로 적힌 수수께끼 같은 하나의 문구만 남아 있었다. ‘O.I.A.L.O.’ 젠슨은 ‘Once in a Lifetime Opportunity(일생일대의 기회)’라는 뜻이라고 설명했다. (pp. 297~298)

회사의 게임 부문을 이끄는 제프 피셔는 엔비디아 초기 30명의 직원 중 한 사람이다. 그는 이렇게 말했다. “이제 우리 중 많은 이가 사실상 금전적으로는 자원봉사자라고 할 수 있죠.” 그러면서 이렇게 덧붙였다. “하지만 우리는 회사의 사명을 믿어요.” 혁신적인 기술을 개발하는 매력은 돈으로 살 수 있는 것 이상의 목적을 제공했다. 이는 특히 오래 근무한 직원들에게는 더욱 그랬다. (p. 401)

경영학자들은 CEO가 직접 보고를 받는 임원이 8명에서 12명 정도인 것이 이상적이라고 말한다. 하지만 젠슨은 무려 55명에게서 직접 보고를 받고 있다. 그에게는 오른팔 역할을 해줄 사람도,
비서실장도 없으며, 명령 체계도 없다. 후계자 역시 정해져 있지 않다. 엔비디아가 성장할수록 경영진은 오히려 줄어들었기 때문에 실수에 대한 희생양도 없었다. 이사회 멤버들은 젠슨의 대체 불가능성에 대해 이야기했다. (p. 427)

책을 읽는 내내 독자들을 숨가쁘게 조여옵니다. 한 제품의 성공에도 바로 그다음 제품의 출시를 몰아치는 속도는 그 어떤 경쟁자도 따라하기 어려운 경쟁력의 원천이었습니다. 심지어 회사가 주식 시장에 성공리에 상장된 다음 날에도 “우리는 여전히 고전하고 있습니다. 더는 시간이 없습니다. 반드시 끝내야 합니다”라는 내용의 이메일을 직원들에게 보냈다는 내용에 이르면 그의 목표는 어쩌면 스스로를 넘어서는 것이 아닐까 생각하게 됩니다. 그는 목표를 정하면 절대 포기하지 않고, 시가총액 1위 자리를 차지한 지금도 55명에게 직접 보고를 받으며, 1993년 창업
이후 모든 결정을 스스로 해냈습니다. 그리고 이제, 인류 역사상 가장 큰 혁신으로 기대되는 인공지능의 도로를 만들어내는 막중한 책무를 짊어지고 있습니다. 그 자리에 오른 행운 역시 뚝심 있게 기초공사를 차분히 준비했기에 얻을 수 있었습니다. (추천사)