기업의 성공적 발전 모델

글머리에 __ 4

1장 - 기업의 탄생과 기업가
창업과 기업가: 성공한 기업가의 세 가지 좌우명 __ 16
창업을 위한 세 가지 질문 __ 19
창업가의 세 가지 수칙(守則) __ 22
창업가가 갖추어야 할 세 가지 기본 지식 __ 26
창업가가 갖추어야 할 세 가지 관리 지식 __ 29
합작 투자자의 세 가지 조건 __ 33
실패하는 창업 __ 37

2장 - 유아기에서 청년기로
대기업에 이르는 두 단계의 과정 __ 42
큰 것과 강한 것 __ 44
중소기업 규모의 한계 __ 48
기업가의 소질 __ 50
기업가의 안목 __ 53
기업가의 그릇 __ 57
초기성장단계의 높은 사망률 __ 59
상이한 유아기의 기간 __ 62
초기 성장의 원동력 __ 65
내 일을 내가 한다 __ 68
제도의 효력 __ 71
기업가의 삼권(三權) __ 74
가족기업(家族企業)의 힘 __ 77
기업가 삼권(三權)의 사회화(社會化) 과정 __ 80
경영권의 사회화 __ 82
사회화의 방법 그리고 선악(善惡) __ 85
반군을 두려워하라 __ 88
이익처분권의 사회화 __ 92
무엇이 귀해진 것인가? __ 95
최단(最短)의 판자: 지식 __ 97
바뀌는 갈등 구도 __ 99
새로운 자본 __ 101
자본론에서 지식론으로 __ 102
이익분배제도 __ 105
지식자본의 분배 비율 __ 107
생산 활동의 3대 주안점 __ 111
기업가의 위치잡기 __ 113
재물을 흩뜨려 사람을 모은다 __ 116
이익 배분의 규정화 __ 119
청년기로의 진입 __ 122

3장 - 청년기 기업의 존속
일단 성장을 멈추고 힘을 기른다 __ 128
생존과 경쟁의 원칙 __ 132
중소기업의 강점, 약점 __ 137
희소(稀少)자원인 기업가 __ 142
빈부의 차 __ 146
기업가와 경영자 그리고 투자자 __ 148
중소기업의 사회적 책임 __ 152
기업 존속을 위한 기본 개념의 정립 __ 155
경쟁력 갖추기 __ 158
전략적 우위의 확보 __ 162
원가와 낭비 제거 __ 164
가치율과 다섯 종류의 낭비 __ 167
OEM 탈출 __ 173
홀로서기 __ 177
한눈팔기와 한 우물 파기 __ 180
다원화인가 전업(專業)화인가 __ 183
아직은 선봉장인 기업가 __ 187

4장 - 청년기에서 장년기로
규모의 늪 __ 194
돌아서 가는 길 __ 197
이륙(離陸) __ 201
다른 차원의 세계 __ 205
공신(功臣)과 능신(能臣) __ 208
공인(公人)으로서의 기업가 __ 212
성장의 3단계 __ 214
기업 공개: 주식 상장을 통한 소유권의 사회화 __ 219
기업 공개와 기업가 특성 __ 222
상장의 필요성 __ 227
배반자 관리 __ 230
다시 강조되는 이익 처분권의 사회화 __ 233
대기업의 사회적 책임 __ 236
에너지의 출처인 기업을 괴롭히는 사회 __ 240
기업을 지켜야 나라를 지킬 수 있다 __ 244

5장 - 장년기 기업의 존속
기업의 규모와 관리 방식 __ 248
관리제도의 비밀__ 250
변모하는 기업가 __ 253
관리제도와 격려제도 __ 256
경영권의 사회화 __ 260
관리제도의 변화 __ 262
기업가 역할의 변화 __ 266
대기업의 인재 관리 __ 270
인재의 판단 __ 272
기업 구성원의 덕성 __ 274
간접관리의 순환 __ 276
조직 쪼개기__ 289
간접관리의 일반 원칙 __ 282
간접관리 일반 원칙의 예외적 조치 __ 285
공신(功臣)의 능신화(能臣化) __ 289
기업 문화 __ 292
회사 이익 최대화의 원칙 __ 296

6장 - 기업의 전승
전승(傳承)의 현실적 의미 __ 302
안전한 전승 __ 305
장기적 전승은 쉽지 않다 __ 308
전승을 준비하는 기업가 __ 310
준비되지 않은 전승(1) __ 313
준비되지 않은 전승(2) __ 316
전승을 준비하지 않는 기업가 __ 319
친자 전승의 득과 실 __ 322
제3자에 의한 기업 전승 __ 325
주주와 전승 경영자의 이윤 분배 __ 329
기업 전승의 사회 효율적 관점 __ 332
핏줄 전승의 전제 조건 __ 335

7장 - 기업의 일생과 변화
기업의 일생 __ 340
기업가의 변화 __ 342
관리 방식의 변화 __ 348
용인(用人)의 변화 __ 351
사업 구성의 변화 __ 356
기업가 삼권(三權)의 변화 __ 363

후기 __ 369
출간후기 __ 372

<글머리에>

중소형 가족기업을 경영하는 기업가를 위하여 이 글을 쓴다. 을 필자는 가족기업이라 부른다. 중소형은 규모에 관한 용어이므로 중소형 가족기업이라고 하면 창업을 하여 경영하고 있으나 아직 대기업에 진입하지 못한 중소규모의 가족기업을 말한다.
필자가 굳이 중소형 가족기업의 기업가를 위하여 이 글을 쓰는 이유는 각별하다. 필자는 70년대 전반부터 90년대 초반까지 회사의 종업원으로 근무하면서 중소형 가족기업이 중견기업을 거쳐 대기업으로 성장해 가는 과정을 직접 보고 겪었다. 당시에는 당연히 그런 것이려니 여겼었다. 어느 기업이나 세월과 함께 커지고 그러다 보면 대기업이 되는 줄로 생각했었다.
회사를 퇴직한 후 오늘에 이르기까지 기업의 경영 고문으로 일하며 여러 회사를 겪어 본 결과, 필자의 생각이 대단히 어리석은 것이었음을 깨닫게 되었다. 중소형 가족기업이 대기업으로 성장하기 위해서는 얼마나 험난한 과정을 겪어야 하는지를 지켜보면서 필자는 때때로 30여 년 전의 직장으로 돌아가곤 한다. 그 당시 너무나 당연하게 여겼던 사건 하나하나가 사실은 절묘한 수순에 의해 진행된, 대기업으로 성장하는 과정이었음을 깨닫는 순간 필자는 경탄하지 않을 수 없었다. 그러한 깨달음이 필자가 지금의 일을 하는 데에 많은 도움이 되었다.

필자는 경영학 관련 서적을 뒤적거려본다. 젊은 시절, 회사에 근무하면서 보고 겪었던 대기업으로 성장해가는 과정에 관한 내용을 학문적으로 확인해보고 싶기 때문이다. 그러나 이는 부질없는 짓이다. 경영학 관련 서적 어느 구석에도 그런 내용은 없다. 경영학은 중소기업이 대기업으로 성장하는 과정에 대하여는 관심이 없다. 경영학의 관심은 이미 대기업이 되어 있는 경영 조직에 쏠려 있다.
서양 중심의 경영학이란 경영자를 위한 학문이지 기업가를 위한 학문이 아니다. 물론 경영학의 학습 내용 중에 기업가에게 도움이 될 수 있는 지식이 전혀 없다고 말하기는 어렵다. 경영자를 위한 지식과 기업가를 위한 지식이 섞여있는 것이 사실이다. 그러나 경영자 부분이 압도적으로 많다. 기업가 부분이 조금 있다고는 하나 그것도 알고 보면 기업가 영역과 경영자 영역의 공통부분에 해당하는 것이다. 중요한 점은 경영학이 대기업을 위한 학문이라는 것이다. 중소형 가족기업의 기업가를 위해 지면을 할애할 이유가 없는 것이다.
중소형 가족기업의 문제는 경영대학의 교육내용에서 소외되어 있다. 경영학 교재에서도 다루지 않는다. 중소기업 경영론이라는 제목의 대학 교재용 서적이 몇 권 있기는 하나 내용을 보면 중소기업 경영을 위한 전문 서적이라고 말하기 어렵다. 대기업은 중소기업을 확대한 것이 아니며, 중소기업 또한 대기업의 축소형이 아니다. 중소기업과 대기업은 종이 다른 상이한 개체개념이다. 그러므로 대기업을 위해서 준비된 경영학 이론을, 규모를 감안하여 원용한다고 해서 중소기업 경영론이 되는 것은 아니다.
대학의 교재뿐만 아니라 서점의 서가를 빽빽하게 채우고 있는 인사, 재무, 마케팅 등 각종 전략부문의 전문서적들도 대기업을 위한 내용뿐이다. 서방 세계의 경영학의 대가들, 저명한 경영학 교수들 모두 대기업의 경영에 초점을 맞추고 있다. 대기업이라고 해도 단일 품목을 고수하는 전문 기업이 아니라 사업이 다각화되어 있는 세계적 기업을 다루고 있다.

대기업은 어디서 생겨난 것인가? 중소기업이 자라서 대기업이 되는 것이 정상적인 현상일 것이다. 대기업은 태어날 때부터 대기업이고 중소기업은 영원히 중소기업에 머물러있을 수밖에 없다면 국가, 사회의 경제는 활력을 잃을 것이다. 불행히도 그러한 현상이 지금 우리 사회에 나타나고 있다.
세기가 바뀌던 전환기의 10년을 보자. 약 1800개의 상장기업 중 1999년의 중소기업중에서 10년 후인 2009년에 대기업으로 성장한 기업은 웅진코웨이, 엔씨소프트 등 5개사뿐이다. 중견기업에서 대기업으로 진입한 기업도 고작 16개사뿐이다. 10년 동안 대기업으로 성장한 회사가 중소기업, 중견기업 다 합쳐봐도 21개사에 불과하다는 이야기이다. 고작 1%, 상장기업의 1% 정도가 10년 동안 천신만고(千辛萬苦) 끝에 대기업이 된 것이다. 중소기업이 중견기업으로, 다시 중견기업이 대기업으로 변신하던 7~80년대의 ‘기업 성장 신화’가 사라져버린 것이다.

이러한 현상은 지금도 크게 달라진 것이 없다. 경제 구조는 대기업과 중소기업으로 이원화되고 쌍방 간의 갈등이 심화되어, 여간해서는 해결될 것 같지 않은 악순환이 여전히 계속되고 있다. 대기업은 중소기업에게 고통을 떠넘기고 있고 중소기업은 대기업을 원망한다. 이를 해결하기 위하여 정부가 개입해야 한다고 생각하는 사람도 적지 않다. 그러나 정부의 개입 강도가 강해지면 - 이 문제를 해결하려다 보면 개입 강도가 강해지지 않을 수 없다. 그렇게 하지 않으면 유야무야되어 버리기 십상이기 때문이다. - 통제경제나 다를 바 없어져서 시장기능을 상실할 우려가 있다. 그렇게 되면 시장경제는 붕괴된다.
필요한 것은 정부의 직접적인 시장개입이 아니라 중소기업이 건강하게 존속할 수 있도록 건전한 시장 풍토를 조성해주는 것이다. 장기적으로 성장할 수 있는 환경과 여건을 조성해주는 것이다. 그러나 훌륭한 국가정책만으로 충분하다면 기업가가 왜 필요한가? 정치가만 있으면 족하지 아니하겠는가?
상공부 중소기업과가 신설된 것이 1960년이다. 이듬해인 1961년 12월에 중소기업은행(中小企業銀行)이 설립되었다. 이후 반세기 동안 금융지원제도를 비롯하여 중소기업을 위한 여러 가지 정책들이 심심치 않게 발표되었다. 국가 경제를 위해 열심히 일하고 있는 관료들에게는 미안한 말이지만 정부의 중소기업 관련 정책들이 얼마나 실효를 거두고 있는지 심히 의문스럽다.

중소기업의 기업가에게 지금 필요한 것은 정부의 정책이나 지원을 기다리는 것이 아니라 자력(自力)으로 성장할 수 있는 역량을 갖는 것이다. 자력으로 관문을 뚫고 강한 기업으로 변신할 수 있는 힘을 기르는 것이다. 기업이 어떻게 해야 강하게 성장할 수 있으며, 어떻게 해야 성장한 후 건강하게 존속할 수 있는가? 이 질문에 대한 해답을 찾고자 하는 간절한 마음으로 이 글을 쓴다.

- 문성수