이제부터 일하는 방식이 달라집니다

들어가며 왜, 지금, 일하는 방식인가?

1부 일하는 방식을 바꾸기 위한 4가지 키워드

1장 일하는 방식을 바꾸려면 본질부터 찾아야 한다
생산성이 낮은 이유는 스파이 때문이다?
일하는 시간의 40%가 버리는 시간
우리의 일을 망가뜨린 악마의 삼각형
일의 본질이 사라진 빈자리를 채우는 가짜 일
주 52시간 때문이 아니다
일의 본질을 찾기 위한 나침반
일의 본질, 4가지 조건
[이 장의 핵심] 일의 본질에 대한 고민 없이 일하는 방식은 바뀌지 않는다

2장 키워드1. 명확하고 올바른 목표
어떻게보다 중요한 것은 ‘왜’
목표를 생각하며 일해야 하는 이유
항상 성과를 내는 조직의 2가지 목표
목표1. 고객의 눈으로 보자
목표2. 더 높은 생산성을 겨냥하라
[이 장의 핵심] 가장 중요한 목표 2가지, 고객과 생산성

3장 키워드2. 일의 정렬
휠 얼라이먼트가 조직에 필요한 이유
정렬이 깨지는 이유와 그 증상
명확한 기준이 필요하다
정렬을 위한 인프라
정렬의 습관화
[이 장의 핵심] 정렬은 기법이나 도구 문제가 아니다

4장 키워드3. 의미, 몰입을 만드는 힘
방망이 깎던 노인은 어디에
일에서 찾고자 하는 의미
일에 몰입하지 않는 사람들
일의 의미가 사라진 이유
제대로 알아야 의미를 찾을 수 있다
일의 주인이 되어야 한다
일터의 의미를 업그레이드해야 한다
[이 장의 핵심] 의미 있는 일에만 몰입할 수 있다

5장 키워드4. 가치와 방식의 진화
MP3와 주판
변화라는 기회
구성원의 업그레이드가 필요한 이유
앞으로 일은 어떻게 변할까
[이 장의 핵심] 조직과 구성원 모두가 진화해야 한다

2부 일하는 방식이 바뀌지 않으면 가짜 일이 생긴다

6장 일의 본질을 잃었을 때 나타나는 5가지 증상
가짜 일1. 보여주기
가짜 일2. 시간끌기
가짜 일3. 낭비하기
가짜 일4. 다리걸기
가짜 일5. 끌고가기
[이 장의 핵심] 가짜 일에는 절대 없는 2가지

7장 가짜 일의 유혹에 넘어가는 이유
나를 돋보이게 하는 가짜 일
안락한 도피처를 제공하는 가짜 일
노키아가 가짜 일을 택한 이유
[이 장의 핵심] 가짜 일은 진짜 일보다 매력적이다

8장 가짜 일은 조직을 이렇게 망친다
일의 본질에서 벗어난 조직
일의 본질은 놓친 조직에 작은 위기란 없다
[이 장의 핵심] 무섭지만 무서워할 필요 없다

3부 일하는 방식 이렇게 달라져야 한다

9장 일본의 실패, 반면교사로 살펴보자
신입 사원의 죽음, 일본을 폭풍 속으로
일하는 방식을 바꿔야만 했던 일본의 사정
정부가 나서다
생각보다 초라한 성과
무엇이 문제였을까?
몇 개의 교훈
[이 장의 핵심] 일본의 실패에서 얻는 교훈

10장 일의 본질을 흐리는 알박기들
뿌리 뽑아야 할 권위주의
가짜 성과주의
회사가 전쟁터라면 직원은 헌신하지 않는다
어떻게 바꿀 것인가?
[이 장의 핵심] 낯설더라도 불편함 속으로

나가며 일하는 방식을 바꿀 때 잊지 말아야 할 3가지
감사의 말
주석

한국인은 참 부지런히 많이도 일한다. 2018년 기준 한국 노동자의 연간 노동시간은 1993시간으로 독일의 1363시간에 비해 1.5배나 된다. 하지만 오래 일한다고 많이 거두는 것은 아니다. 한국의 노동생산성은 널리 알려진 바와 같이 낮다.
2017년 기준 한국의 노동시간당 GDP는 미화 35.88달러로 OECD 평균 52.84달러의 68% 수준에 불과하다. 환산하면 우리가 5일, 40시간을 꽉 채워 만드는 가치를 다른 OECD 국가들은 단 3.4일, 27시간 만에 만드는 셈이다. 우리가 월요일에서 금요일까지 일주일 동안 해야 하는 일을 다른 OECD 국가에서는 목요일 오전이 가기 전에 다 끝내고 목요일 오후부터 주말을 즐길 수 있는 것이다.
차 한 잔과 함께 여유를 즐길 듯한 북유럽과 비교해보자. 노르웨이의 노동시간당 GDP는 우리의 두 배가 넘는 85.43달러다. 우리 노동자 둘이 달라붙어도 노르웨이 노동자 한 명에 뒤진다. 한 명이 백 명을 상대한다는 ‘일당백一當百’이란 말이 있지만, 우리가 노르웨이 노동자를 상대할 때는 ‘일당 0.5’란 말을 써야 하니 영 체면이 서지 않는다.

일하는 방식을 개선하려는 노력이 성과를 거두지 못하는 이유는 따로 있다. 야근, 회의, 보고 등 겉으로 드러나는 ‘가지’를 목표로 하는 과정에서 생산성이라는 ‘뿌리’를 놓치기 때문이다. 줄어든 회의 시간이나 야근이 목표가 될 수는 없다. 이는 생산성이 높아졌을 때 자연스럽게 따라오는 부산물에 가깝다. 측정이 쉽다는 이유로 본질이 아닌 부산물에 집중한다면 불필요한 일이 늘어날 수밖에 없다. 회의 시간을 줄이기 위해 숨어서 회의하거나, 야근을 줄인다는 명목으로 회사에서 할 일을 집으로 들고 간다면 그것은 또 다른 비효율일 뿐이다. 생산성을 높이는 것이 조직의 궁극적인 목표다. 뿌리가 강해지면 가지와 잎도 건강해진다. 근본적인 관점에서 접근이 필요하다.

구성원들의 업무 능력을 향상시키는 데 소극적인 조직도 있다. 밖에서 인재를 데리고 오면 된다고 생각하는 것이다. 그러나 새로운 기술을 지닌 인재는 드물고 몸값도 비싸다. 액센츄어의 최고 기술 혁신 담당자인 폴 도허티는 이렇게 말한다. “많은 경영자가 새로운 사람을 고용하면 된다 생각하지만 아마 새로운 사람들을 찾지 못할 것이다.” 이른바 ‘뜨는’ 기술을 보유한 인재는 데려오고 싶어도 데려올 수 없는 경우가 많다.
게다가 더 중요한 문제가 있다. 필요에 따라 일회용품을 쓰듯 사람을 샀다 버리기를 반복하는 조직에서는 누구도 몰입하지 않는다. 그런 조직은 아주 작은 위기만 닥쳐도 심각한 인력 유출을 겪게 된다. 폐쇄적으로 내부의 인재만을 고집할 필요는 없다. 외부에서 새로운 인재를 수혈받으려는 노력은 필요하다. 하지만 이런 노력은 기존 인력의 수준을 업그레이드하려는 노력과 조화를 이룰 때 더욱 큰 효과를 기대할 수 있다.