삼성과 인텔

추천사 - 클레이턴 M. 크리스텐슨
서문

제1장 삼성전자와 인텔의 과거와 미래
제2장 삼성전자와 인텔의 성공과 실패 사례
제3장 인텔의 리더십과 성공 요인
제4장 삼성전자의 리더십과 성공 요인
제5장 삼성전자와 인텔의 기업 문화 비교
제6장 현재의 딜레마와 문제점
제7장 미래 성장 동력의 예, IT·BT·NT의 융합 산업
제8장 불연속 이노베이션 경영 패러다임 K2M

참고문헌
색인

◆ 벤처 회사는 한 가지 사업만 하기 때문에 다른 사업부와의 문제점이 없지만, 인텔이나 삼성전자 같은 대기업에서는 완숙 단계에서 성공적으로 운영해 높은 수익을 올리는 부서장들이 조직 내에서 세력을 잡고 있는 경우가 많으므로, 불연속 이노베이션 사업은 분리해 독립적으로 운영하지 않으면 기존 성공 부서에 의해 밀려나서 도중하차하기 십상이다. 신규 사업 담당자들도 정치적으로 힘이 들어 중간 에 포기하기 쉽다.
- 8장 불연속 이노베이션 경영 패러다임 K2M 중에서

◆ 삼성전자는 여러 면에서 국제화를 도모해 왔지만, 외국에서 영입된 임원이나 간부들의 높은 이직율과 미래전략그룹의 미약한 영향력 등을 보면 크게 성공하지 못한 셈이고, 오백 명가량의 임원들 중 소수를 제외하고는 모두 사오십 대 한국 남자들로 구성되어 있어 운영 방식이나 인사 정책, 재정 관리에서 전통적인 한국 회사의 틀을 벗어나지 못했다.
이웃 나라들과 비교해 보면, 일본 회사들은 폐쇄적이기는 하지만 자체 기초 기술이 강하고 국제무대에서 일찍 인정받았을 뿐만 아니라 내수 시장도 작지 않다. 중국 회사들은 타이완과 홍콩 사업체들이 이미 국제무대에서 사업 경험이 풍부하고 거대한 내수 시장을 갖고 있으며 개방적이고 통이 큰 중국인 특유의 태도가 국제무대 진출에 긍정적으로 작용하고 있다. 중국 레노보(Lenovo)는 2000년대 초반에 IBM의 PC 사업부를 사들인 뒤 본사를 미국으로 옮긴 예가 있는데, 삼성 같은 한국 회사로서는 외국으로 본사를 옮긴다는 것이 쉽지 않다. 따라서 세계 여러 곳에서 펼쳐야 될 국제적인 사업을 서울에서 관리하려면, 입지 조건이 좋은 경제대국의 경쟁사들보다 몇 배나 노력을 더 해야 된다. 한국 대기업들 중 대우나 SK 등은 국제무대에 여러 경로로 진출한 방면, 삼성은 판매 법인과 소규모 연구소 설치 이외에는 진출하지 않은 편이다.
- 6장 현재의 딜레마와 문제점 중에서

◆ 건설적인 대항(constructive confrontation)은 인텔에서 회의할 때, 의견이 맞지 않으면 이를 해결하기 위해 서로 건설적인 태도로 맞붙어 해결하는 방식을 뜻한다. 인텔에서는 열띤 토론을 통해 의사결정을 하는 경우가 많다. 서로의 차이점을 좁히기 위해서는 자타가 공감할 수 있는 데이터를 제시하는 것이 일반적이어서 인텔에서는 “데이터 내놔(Where is data)?”라는 질문을 흔히 받는다. 데이터가 충분하지 않거나 서로의 의견이 합치되지 않으면, 상급자가 최종 결정을 내린다. 상사의 결정에 동의하지 않더라도 그 결정에 따를 때 “동의하진 않지만 따르겠다(I disagree but commit)”라는 말을 쓴다.
삼성에서는 회의에서 미리 준비된 보고 자료를 발표하는 것 외에는 실무자들이 의견을 발표할 기회가 별로 없고, 그러다 보니 잘못된 결정이 내려졌을 때에도, 하급자들이 말을 못하고 돌아서서 불평을 하거나 한숨을 쉬는 모습을 종종 보게 된다. 이러한 문화에도 주어진 목표를 빠르고 효과적으로 성취할 수 있는 장점이 있다. 1980년대 일본 반도체 기업들을 따라잡기 위해 거액의 투자를 하면서 군대식 집행이 필요한 시점에서는 한국적인 상명하복의 문화가 삼성반도체의 성공에 중요한 역할을 했다. 그러나 앞으로 창조력이 필요한 시점에서는 “상사가 모든 것을 알고 있다”는 식의 상명하복은 발목을 잡는 패러다임이 될 수 있다.
- 5장 삼성전자와 인텔의 기업 문화 비교 중에서