JAL 회생 전략

프롤로그｜ 2조 엔의 부채를 지고 추락한 기업이 재기에 성공한 불가능성에 관하여

제1장 법정관리: 벼랑 끝의 JAL
일본을 놀라게 한 JAL의 부활
-구조조정을 요구하는 갱생계획
-기업회생지원기구의 역할
-착실히 실행된 9가지 정책
-JAL의 개혁이 시작되다
-극적으로 개선된 대차대조표
-세계 항공업계에서 JAL이 차지하는 위치
-400억 엔의 추가흑자는 어디서 났을까?
도산 이전의 JAL
-나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다
-수리용 부품은 모두 새것으로
-관리되지 않는 비용
-책임지지 않는 매출
-계열사는 다른 회사
-고객 위에 매뉴얼
-경영진은 알고 있었다
JAL이 풀어야 할 여섯 가지 과제
-3가지 경영 문제
-3가지 현장 문제

제2장 리더교육: 이나모리 가즈오식 개혁 처방
벼랑 끝의 JAL, 왜 리더교육부터 실시했을까?
-경영진과 현장에 결여되어 있던 것
-교육에 대한 신념
-조직개편 전부터 실시된 리더 교육
회생을 이끈 리더교육의 구성안
-이나모리 회장이 직접 강연하다
-세이와주쿠가 결성한 JAL 응원단
-경영 간부들이 납득한 이유
-“나이 50 넘은 영감들이 이래도 되나 싶었습니다”
-JAL의 재건이 시작되다
왜 직원의 행복이 먼저일까?
-왜 직원이 가장 먼저일까?
-JAL 경영철학, 기업이념 실현을 위한 마음가짐
-도산 전에도 있었던 변화의 움직임
-JAL 경영철학과 기장의 감각
침투하는 의식개혁
-확산되는 경영철학 교육
-직원들은 어떻게 받아들였는가
-진화하는 리더교육
-경영철학 교육으로 확산되는 일체감
-반짝이는 인재로 다시 태어나다
-아메리칸항공은 왜 이나모리 회장에게 강연을 의뢰했는가

제3장 조직개편: 최대 매출 최소 비용을 위하여
막연한 목표, 책임지지 않는 조직
-전략팀 따로 현장 따로
-현장에 공유되지 않는 경영 수치
-주먹구구식 수익 관리
대대적인 조직개편
-권한이 대폭 축소된 경영기획본부
-노선별 수익 현황이 한눈에 들어오다
-채산의식이 자리잡기 시작한 사업 지원 부문
-현장 지원에 철저한 본사 부문
-부문별 채산제도 도입
-사내 거래 시스템을 만들다
-양에서 질로 전환하라
-일대일 대응의 법칙으로 바뀐 비용 배분 방식
숫자 변화에 민감해져라
-임원의 의식을 바꾼 업적 보고회
-숫자가 말하는 현장을 읽어라
-달라진 업적 보고회
-목표치를 뛰어넘은 비용 절감 효과
-비용 절감은 전 직원의 합작품

제4장 현장경영: 8개의 노조와 소통하기
8개의 노조, 어떻게 소통할 것인가
-방관자에서 주인공으로
-가치관을 공유하라
-거리감을 좁히는 3가지 방안
이나모리 회장과 경영진의 숨가쁜 행보
-리더는 어떻게 현장에 다가갔는가
-직원과 거리를 좁혀라
-사보 개혁
-현장에 가장 가까운 임원이 되다
-모두의 의견을 수렴하고 싶었다 -오니시 마사루 사장 인터뷰
-기장노동조합은 왜 달라졌을까
-이나모리 가즈오 회장이 본 JAL 회생

제5장 고객중심: 기내에서 본사까지 확 달라진 현장
매뉴얼이 지배하고 있던 현장
-뒤늦게 깨달은 현장
-고객지원실의 고독한 싸움
-“매뉴얼 준수가 우리의 사명인 줄 알았습니다”
-직원 한 사람의 힘
-젖혀지지 않는 등받이, 승객에게 환불해야 할까?
-매뉴얼 세분화를 통한 고객 만족
-승무원의 업무 효율을 높이는 스케줄 짜기
-비행기 엔진으로 만든 열쇠고리
-달라진 기내 안내방송
-‘플러스알파’의 서비스를 지향하다
-빠른 항로를 알아봐달라는 조종사들의 문의전화

제6장 실행: 동일본 대지진 지원 프로젝트
항공기 매각 프로젝트
-새로운 항로를 개척하라
동일본 대지진 지원 프로젝트
-2,723대의 임시항공편 투입
-보잉 767을 야마가타에 투입하라
-폐허가 된 지역에 도착한 희망의 상징
-수익과 기업의 사명은 양립 가능한 것
-상하관계를 뛰어넘은 거대한 힘
-진정한 연대는 이제부터 시작이다

제7장 사각지대: 이나모리 가즈오, 그 이후
JAL이 풀어야 할 또다른 과제
-저가항공, 어떻게 대응할 것인가
-자기자본비율 50퍼센트로 끌어올리기
-항공동맹 전략 강화
-JAL의 항공동맹 전략 -오누키 데쓰야 경영기획본부장 인터뷰
기업문화는 정착했는가
-대규모 구조조정, 그 이후
-JAL 회생의 모태, 교세라의 경영철학 교육
-새로운 JAL 브랜드 구축
-이나모리 가즈오 이후 JAL이 나아가야 할 길
-한 걸음이라도 확실하게 -오니시 마사루 현 회장 인터뷰
-JAL 회생을 회고하며 -이나모리 명예회장 인터뷰
-새로운 리더를 양성할 수 있는가 -세토 히데오 기업회생위원장 인터뷰

제8장 화려한 복귀: 400억 엔 초과이익의 비밀
JAL이 회생할 수 있었던 5가지 요인
-국가적 관심과 이목이 집중된 환경
-이나모리 회장의 리더십과 사내 공감대 형성
-가치관을 공유하는 조직 구조 완비
-모든 직원이 공유할 수 있는 관리회계 시스템
-새로운 가치관에 바탕을 둔 직원들의 변화
-400억 엔의 수수께끼, 그 해답

에필로그 _깨달은 사람부터 먼저 시작하라
저자 후기
기업회생 신청부터 종결까지

그렇게 오랜 기간에 걸쳐 경영 부실이 이어졌던 JAL이 도산 이후 놀랄 정도로 단기간에 회생할 수 있었던 이유는 무엇일까? 우선 법정관리 절차를 밟았기 때문이다. 금융기관으로부터 채권 포기에 대한 동의를 얻었고, 자산평가에 따른 감손도 인정받았다. 나아가 대규모 정리해고와 적자노선 철수 같은 JAL이 도산하기 이전에 스스로 실행했어야 하는 경영과제를 한꺼번에 처리할 수 있었다. 그러나 이것만으로 모든 것을 설명할 수는 없다. -프롤로그 중에서

기업회생절차를 거쳐도 재기하지 못한 기업이 많다. 하물며 기업회생 신청으로부터 2년 8개월이라는 단시간에 성공적으로 재상장했다는 점은 기적이라 할 만하다. 상장기업 유가증권보고서에 따르면 이제까지의 최단기간이 7년이었을 정도다. 당초 실현할 수 있을지조차 의심스러웠던 강도 높은 회생계획을 충실히 이행한 것만으로는 이와 같은 극적인 재건을 연출할 수 없었다. 그렇다면 이 기대 이상의 성과는 대체 어디에서 비롯된 것일까? 우리는 그 점을 알고자 이 책을 준비했다. - 프롤로그 중에서

도산 전 10년간 결산서를 보면 JAL의 당기순이익은 절반이 적자였다. 결산 수치는 당연히 공개되어 있었으며, 직원들도 모를 리 없었다. 그러나 기업구성원으로서 당연히 느껴야 할 위기감은 찾아볼 수 없었다. “환경 변화에 둔감했습니다.” “설령 무슨 일이 생기더라도 어떻게 되겠지 하는 안일함이 앞섰습니다.” 이는 JAL의 경영 간부 여러 명이 입을 모아 한 말이다. 나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다. 무너뜨릴 수 없다. 그것이 ‘도산 전 JAL’의 상식이었다. “진정한 문제는 JAL 내부에 있었습니다. 하지만 그러면서도 누군가가 어떻게든 도와줄 것이라고 기대했습니다. 외부 환경이 경영상태를 호전시키는 경우도 종종 있었기 때문에, 이런 나쁜 성공경험이 덫이 되어버렸습니다.”
- ‘도산 이전의 JAL’ 중에서