변인력

첫머리에
다이에이 전 사장이 ‘재생의 수렁’에서 움켜쥔 리더십론

제1장 수렁 속의 리더십론
다이에이 재생에 건 499일간의 고투

1. 다이에이 사장 취임의 전말
2. 35년 전, 소매업의 강자
3. 카리스마 경영의 유산
4. 수라장의 다이에이 개혁
5. 수렁의 밑바닥에서 발견한 리더십

제2장 현장력
현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘

1. 조직은 현장만이 전부
2. 권한 위양委讓을 넘어서
3. ‘고객지향顧客志向’은 현장력의 주축
4. 리더의 등이 말하는 것

제3장 전략의 힘
사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘

1. 사실적인 전략력이란 무엇인가?
2. 본 무대를 맞이하는 기업 전략
3. ‘거시적 전략관’을 갖추어라
4. 전략을 현장에 주입시킨다
5. 전략의 힘을 기르는 캐리어플랜
6. 협업協業의 전략사고

제4장 변인력
변혁을 맹렬한 기세로 드라이브하는 힘

1. ‘변인력’이란 무엇인가?
2. 변인력의 두 가지 자질
3. 투자 펀드와 변인력
4. 변인력의 원점은 ‘다양성’
5. 변인형 리더의 마음가짐

내가 다이에이에 취임했을 때 이미 수익성 없는 약 53개의 점포의 폐쇄가 '재생 계획'으로 결정되어 있었다. 면밀한 시뮬레이션의 결과였으므로 그 수를 줄이는 것도, 늘리는 것도 불가능한 극한의 숫자였다.
하지만 현실적으로는 어느 점포를 폐쇄해야 하는가? 하는 판단이 매우 어려웠다. 높은 투명성을 갖는 공평한 규칙을 정할 필요가 있었다. 단순히 생각하면 연간 적자액이 크고, 점표 폐쇄에 있어 원가가 얼마 들지 않는 점포부터라고 생각하게 된다. 그러나 폐쇄시의 손해에는 개별적인 사정이 많아 선정 작업은 생각 밖으로 난항이었다. 가령 임대물건이라면 1년 후에 임대가 만기되는 점포라면 기다리는 편이 낫다, 앞으로 20년간 계약이 남아있는 점포는 위약금이 수억 엔이 된다고 하는 여러 가지의 경우의 수가 존재한다. 폐쇄 원가는 공금으로 쓰이기 때문에 산업재생기구의 중심이 되어 검토를 진행하고, 최종 의견은 모든 임원이 실행하였다.
폐쇄 대상의 점포에서는 당연히 반대 의견이 나온다. 여기에서도 중요한 것은 대화로 푸는 것이다. 왜 폐쇄 대상이 되었는지를 숫자를 사용한 논리적인 언어와 진실하고 뜨거운 마음으로 납득시킬 필요가 있었다. 나는 거의 모든 폐쇄 점포를 혼자서 다녔는데, 그 이유 중 하나는 점장과 직접 마주보며 나의 생각을 전달하고 싶었기 때문이다. (56~57쪽, '제1장 수렁 속의 리더십론'에서)