Hello CEO

프롤로그
Part 1 리더십, 자신을 아는 데서 시작하라
Chapter 1 소크라테스 경영학: 너 자신을 알라
Chapter 2 CEO 승계: CEO도 만들어진다
Chapter 3 여성 리더십, 그녀들에게는 男다른 것이 있다

Part 2 일하기 좋아야 성과가 좋다
Chapter 1 일하고 싶은 직장
Chapter 2 악질 퇴치의 경영학
Chapter 3 열정 컴퍼니를 만들어라
Chapter 4 유연근무제로 성과 높였다

Part 3 독불장군은 안 된다
Chapter 1 소셜 네트워크가 만든 협업의 세상
Chapter 2 임원평가: 누가 임원이 돼야 하는가
Chapter 3 가치협상, 당신도 협상의 달인


Part 4 아이디어의 원천을 캐라
Chapter 1 모방도 혁신의 원천
Chapter 2 CEO, 당신의 직관을 믿는가
Chapter 3 분석 경영, 근거를 갖고 경영하라

Part 5 마케팅: 저절로 팔리게 하라
Chapter 1 모멘텀 리더십
Chapter 2 뉴 프리미엄 브랜드의 창조
Chapter 3 마케팅의 효자 소셜 네트워크 서비스

Part 6 전략: 100년 기업은 어떻게 나오나
Chapter 1 새로운 성장엔진을 찾아라
Chapter 2 장수 기업의 DNA
Chapter 3 M&A는 축배인가, 독배인가
Chapter 4 무엇이 위대한 이사회를 만드는가

조직 내 리더는 숱한 업무에 시달린다. 그 가운데 상당수 업무는 중요도가 떨어진다. 부하 직원에게 넘기려고 하니, 부하 직원도 더욱 중요한 다른 업무를 진행하고 있을 때가 많다. 어떻게 해야 하나. 로버트 서튼 미국 스탠퍼드대 경영대학원 교수는 ‘창조적 무능(Creative Incompetence)’을 활용하라고 조언한다. 사소한 업무 처리에는 무능함을 보이는 게 창조적이라는 뜻이다. 실제로 중요성이 떨어지는 업무는 아예 무시하거나, 대충 넘기는 게 현명할 때가 많다. 그래야만 가치 있는 일에 역량을 집중할 수 있기 때문이다.

기업적인 측면에서도 도움이 됐다. 시장상황에 맞춰 직원들을 활용하는 데 유리했다. 시장의 수요가 많을 때는 직원들에게 ‘수요가 많으니 교대 근무제도를 더 활용해 달라’고 공지만 하면 자신들이 알맞게 스케줄을 짜서 물량을 만들어 냈다. 초과근무수당이나 주말수당을 줄 필요도 없었고 직원들은 스스로 선택해 일을 하니 불만이 없었다. 제도의 효율성을 따지고 이를 다른 공장에도 확대하자 전 세계적으로 ‘일하고 싶은 제조업 기업’ 순위에도 이름을 올리게 됐다. 이 제도는 경쟁사들에게도 자극이 됐다. 유럽에 베이스를 두고 있는 혼다와 도요타, GM의 하청기업 복스홀(Vauxhall)도 유연근무제를 도입해 시행하고 있다.

그렇다면 한국의 임원평가 실정은 어떨까? 타워스왓슨, 휴잇, 머서 등 국내에 들어와 있는 글로벌 인사 컨설팅 업체 대표들에게 물었다. “임원은 회사 전 직원의 3%밖에 되지 않지만 영향력으로 따지면 80%라고 보면 됩니다. 하지만 아직 국내 기업의 임원 인사는 주먹구구식으로 진행되는 경우가 많아요.” 타워스왓슨의 박광서 대표는 한국의 임원 평가에 높은 점수를 줄 수 없다고 잘라 말한다. 그는 “중요도로 따지면 임원이 직원보다 위지만 인사평가 수준은 오히려 직원 평가만 못하다”며 국내 기업 임원평가 시스템에 날카로운 비판을 가한다.