글로벌 소프트웨어를 꿈꾸다

1장. 소프트웨어 회사가 성공하기 위한 다섯 가지 조건
01 혁신하든가, 사라지든가 14
02 변하지 않으면 죽는다 17
03 소프트웨어 회사는 두 번의 재건축이 필요하다 21
04 미국회사는 기본이 70점, 한국회사는 20점에서 시작한다 25
05 꼬여버린 프로세스, 코드, 기반시스템 29
06 공유를 싫어하는 사람은 소프트웨어 회사에 적합하지 않다 33
07 회사에 필수적인 소프트웨어 전문가 37
08 소프트웨어 회사가 성공하기 위한 다섯 가지 조건 42

2장. 이슈관리시스템을 보면 회사를 안다
09 이슈관리시스템을 보면 회사를 안다 48
10 소스관리시스템은 개발팀의 축소판이다 55
11 문서를 적으면 개발시간이 단축된다는 것을 진정으로 믿어라 59
12 스펙(SRS)이란 무엇인가? 63
13 SRS를 작성하려고 노력하라. 그리고 그것은 항상 가능하다 67
14 SRS 쓰는 법은 속성이 안 된다 71
15 초가집과 기와집, 어느 것이 더 잘 지었는가? 75
16 장식용 방법론, 제출용 방법론, 실용적인 방법론 78
17 증상치료와 원인치료 83
18 원인치료가 컨설팅의 핵심이다 87

3장. CTO의 역할은 아무나 대신하지 못한다
19 CTO의 역할은 아무나 대신하지 못한다 92
20 관리자는 기술 전문가가 될 수 없다 97
21 200의 능력을 가진 회사가 100에 만족하면 위험하다 100
22 소프트웨어 회사의 종류 103
23 임베디드 소프트웨어의 본질, 컴포넌트와 인터페이스 108
24 영업팀과 개발팀의 다툼은 건전한 것이다 113
25 깨진 유리창 법칙 116
26 시장은 창조하는 것이다 119

4장. 신입사원은 문서(50%), 프로세스(45%), 선배(5%)로부터 배운다
27 신입사원은 문서(50%), 프로세스(45%), 선배(5%)로부터 배운다 124
28 프로세스의 힘, 마지막에 무리한 사양변경을 막는다 129
29 최소비용과 최소시간 132
30 간단한 것의 가치가 복잡한 것보다 크다 137
31 급한 것과 중요한 것 141
32 찰떡같이 붙어 있는 분석, 설계, 코딩을 떼어내라 145
33 서로 배우게 하라 150
34 동료검토(Peer Review)는 권장하지 마라 154
35 조삼모사, 유지보수의 늪에 빠지다 158
36 머지 데이(Merge Day)를 정해서 할 이유가 없다 162

5장. 소프트웨어 개발은 기술이 아니라 예술이다
37 건축가와 벽돌공, 누가 가치가 있는가? 168
38 소프트웨어는 기법이 아니라 예술이며 정신세계다 170
39 고기를 준다면 성황이지만 고기 잡는 방법을 가르쳐 주면 싫어한다 173
40 배우려면 잔을 비워라 176
41 백발이 성성한 프로그래머는 없다 179
42 비싼 도구가 기술역량을 올려주지 않는다 183
43 표현법이 진보를 가져오지는 않는다 186
44 지식과 기법은 달콤한 사탕과 같다 190
45 비행기, 산악자전거, 그리고 소프트웨어 194
46 스마트폰, 소프트웨어 공학을 경험할 좋은 기회 198
47 컨퍼런스에 보람 있게 참가하는 방법 206

6장. 기업문화란 무엇인가?
48 기업문화란 무엇인가? 212
49 법으로 좋은 세상을 만들지 못한다 216
50 기업문화는 자선사업과 같다 220
51 미신에 현혹되지 마라 223
52 잘 이해하고 사용하면 약, 글자에 집착하면 독 227
53 애자일(Agile) 방법론 제대로 사용하기 232
54 지식과 경험의 차이는 점점 커진다 237
55 글로벌 경쟁력에 필수인 국제화(I18n), 지역화(L10n) 241

실리콘밸리에서 근무하는 소프트웨어 개발자의 직장 평균 재직기간은 2년이 안 된다. 놀라운 것은 개발자가 그렇게 자주 옮겨 다녀도 회사가 성공하는 데 지장이 없다는 사실이다. 오히려 그런 빈번한 이직이 회사에 좋은 영향을 주기도 한다. 모든 개발자가 한 회사에만 오래 근무한다면 정보의 교류는 제한적일 것이다. 개발자가 직접 여러 회사를 다니거나 이직한 동료 개발자를 통해서 개발자, 회사 모두 다양한 경험을 쌓는다. 그러나 한국이라면 상황이 다를 것이다. 실리콘밸리처럼 개발자가 자주 이직한다면 국내 소프트웨어 회사는 대부분 바로 망할 것이다. 어디서 이런 차이가 오는 것일까?
실리콘밸리의 이직 문화를 가능하게 하는 것은 회사가 인력 교체에 대한 준비가 되어 있기 때문이다. 그런 준비가 없는 회사는 항상 불안 속에 떨어야 하고 개발자에게도 전혀 좋은 회사가 아니다. 흔히 얘기하기를 소프트웨어 회사는 인력이 가장 중요하다고 한다. 맞다. 하지만 회사가 해야 할 일을 안 해
주면서 훌륭한 개발자만 뽑으면 된다는 얘기는 아니다. 회사가 해주어야 할 일이 많다. 통상적인 미국회사는 기본적으로 회사가 70%를 제공한다. 그러니까 사람이 아무리 망쳐도 기본적으로 70점은 얻는다. 그 70점 위에서 잘하면 80점도 얻고, 90점도 얻고, 99점도 얻는 것이다. 반면에 대부분의 한국회사는 20점 정도를 제공할 뿐이다. 이는 사람이 해야 할 일이 엄청나게 많다는 것을 의미한다. 20점 위의 점수는 다 사람이 잘하느냐 못 하느냐에 달려 있다. 그러니 30점, 50점을 얻는 일이 일어난다. 이런 구조에서 90점을 얻기는 무척 힘들다.
불행히도 사람이 해야 할 일 중에서 대부분은 개발자에게 돌아온다. 슈퍼맨 개발자가 아니면 생존하기도 힘들다. 머리 좋은 개발자니까 막무가내로 품질 좋은 제품을 빨리 만들라고 한다. 개발자에게 무거운 짐을 지워주고는 빨리 뛰라고 하는 것과 같다. 제대로 된 회사에서는 빨리 뛸 수 있게 짐도 덜어주고, 좋은 신발도 사주고, 영양도 보충해 주고, 코치도 구해 주고 해야 한다. 선수는 빨리 달리는 연습만 충실히 할 수 있게 해야 하는데 선수만 뽑아 놓고는 알아서 빨리 달리라고 하는 것과 같다. 그러다가 지쳐서 포기하면 다른 사람을 뽑는다. 같은 악순환이 계속된다. 이런 회사에서는 사람이 없어지면 큰 타격이다. 이런 잘못된 구조로 인해 사람이 중요하게 되어 버린 것이다. 중요해진 정도가 아니라 아예 회사의 생명줄을 쥐어버린 상황이 된 것이다. 언뜻보면 개발자에게 힘이 있는 상황처럼 들리지만 개발자는 휴가 갈 여유도 없는 무척 고단한 삶을 살 수밖에 없다. 모든 개발자가 서로의 생명줄을 쥐고 있는 것과 비슷하다. 한 사람이라도 손을 놓으면 추락하는 인간띠로 만든 구조대와 비슷하다. 생명줄을 놓아 버릴 수도 없으니 힘들 수밖에 없다.
스탠포드대학 전산학과에서 공부하는 학생의 실제 예를 보자. 늘 그렇지만 그룹 프로젝트 숙제가 있어서 학생끼리 몇 명씩 그룹을 만들어 숙제를 한다. 그룹 프로젝트니까 같이 일을 하는 것이 핵심이다. 각자 일을 한 결과를 공유하고 협업해야 한다. 아직 사회 경험이 없는 대학생이니까 어떻게 서로 일을
공유할 지 막막하게 여긴다. 이들이 공유시스템을 구축하는 데 시간을 보낸다면 교수에게도 비효율적이다. 그러니까 교수는 그런 환경을 다 만들어 놓는다. 물론 실제 일은 조교가 한다. 학생은 원래 배울 것도 배우면서, 개발 환경도 쉽게 배운다. 그렇게 배우고 나온 학생이 졸업 후 회사에 들어가도 비슷한 환경이기 때문에 일하는 데 금방 익숙해진다. 필자의 아들이 다녔던 버클리 주립대학의 컴퓨터공학과에서도 그랬다. 개발자 환경이라고 생각하면 학교도 70점 정도는 학생에게 마련해주고 있는 것이다. 학생이 배워야 할 마지막 30%만 열심히 하면 되는 환경이다.
개발자가 집중해서 효율적으로 일할 수 있게 해주는 것이 회사의 의무이고 그것이 개발자를 위한 것임과 동시에 회사를 위한 것이다. 회사의 책임이기도 한 70%에는 기반시스템 설치, 프로세스 정립, 코딩의 표준화, 문서화 방법, 개발방법론, 공유 문화 정립 등의 많은 일이 있다. 소스관리시스템이나 이슈 관리시스템도 제대로 되어 있지 않은 환경에서 좋은 소프트웨어가 나온다는 것은 기적이다. 물론, 소스관리시스템을 설치해 주었다고 해서 회사가 할 일을 다 한 것이라고 생각하면 어불성설이다. 이는 아이에게 좋은 연필을 사주고 공부 잘하기를 기대하는 것과 같다. 시작일 뿐이다. 잘 사용할 수 있게 규칙도 정하고 경영진의 적극적인 모니터링과 지원도 필요하다. 개발자에게 전문성 없는 테스트를 직접 하게 하는 것처럼 비효율적인 일도 없다. 스펙과 같은 핵심 문서가 없어 신입사원에게 제품을 이해시키려고 선배가 귀중한 시간을 내어 직접 가르쳐 주는 비효율성도 마찬가지다. 회사가 해야 할 일은 개발자를 비롯한 구성원이 자기 능력을 최대한 발휘할 수 있게 환경을 만들어 놓는 것이다. 70점을 기본으로 만들어 놓기까지 많은 노력이 필요하다. 그러나 어렵다고 해서 하지 않으면 "우리 회사는 개발자를 위한다"는 허공에 찬 메아리만 외치는 것과 다를 바가 없다. 20점에서 시작하는 회사는 훌륭한 개발자가 있어도 성공하기 힘들고 번번한 실패를 겪는다. 반면 70점이 기본인 회사에서는 개발자로 인한 치명적인 문제가 일어나지 않으며 성공할 수 있는 기회를 만들어 낸다. 이런 회사를 만드는 데 경영진의 역할이 중요한 것은 두말할 나위도 없다.
여러분의 회사는 과연 몇 점짜리인가?

-'04_ 미국회사는 기본이 70점, 한국회사는 20점에서 시작한다' 중에서