덜 파괴적 혁신

감사의 말
서문

제1부 환자의 필요가 첫 번째다
제1장 정중함의 경험
제2장 기꺼이 변화하려는 마음
￣의료서비스의 변형적 혁신을 향한 명령
제3장 새로운 혁신 생태계 만들기
￣메이요 클리닉 혁신센터

제2부 생각은 크게, 시작은 작게, 행동은 빠르게
제4장 디자인씽킹과 과학적 정밀함 섞기
￣융합혁신모델
제5장 융합을 넘어 주입으로
￣커뮤니케이션과 지식경영
제6장 주입 가속화하기
￣혁신가속기 플랫폼
제7장 변혁하고 있는 리더십
￣CFI 2.0 이야기

제3부 작동하는 메이요 혁신 모델
제8장 이곳과 저곳, 그리고 모든 곳에서
￣CFI 프로젝트 쇼케이스
제9장 메이요 클리닉 방식의 혁신
￣혁신을 위한 처방전 경험

부록 A 메이요 클리닉의 CFI 파트너
부록 B 2014년 혁신센터 프로젝트 목록

《덜 파괴적 혁신》은 변혁적인 비전을 개발하고, 그 비전에 맞는 크고 작은 플랫폼과 프로그램 및 프로젝트로 구성된 포트폴리오를 관리하는 과정을 보여 주는 책이다. ‘변형적 혁신(transformative innovation)’의 원리를 환자경험에 적용하는 과정을 담았다. 메이요 클리닉 혁신센터가 복잡하고 도전적인 환경 속에서 어떻게 그 모든 일을 일으켰는지에 관한 책이다.
_ 〈서문〉 중에서

스타벅스(Starbucks)의 최고경영자인 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 최근 이렇게 말했다. “현재 상태를 동력의 원칙으로 삼은 기업은 곧 죽음의 행진을 시작하게 될 것이다.” GE의 최고경영자였던 잭 웰치(Jack Welch)는 같은 말을 조금 다르게 표현했다. “외부의 변화 속도가 내부의 변화 속도를 앞선다면 끝이 가까워진 것이다.” 앞으로 오게 될 몇 십 년 동안 의료서비스의 큰 그림이 많이 변하지 않는다고 해도 의료서비스에 대한 우리의 접근법, 즉 우리의 의료서비스 모델은 진화해야 한다. 그것도 아주 빠르고 결정적으로 진화해야 한다는 것을 우리는 인정한다.
_ 제2장 〈기꺼이 변화하려는 마음〉 중에서

변형적 혁신은 고객과 고객경험을 구분 짓지 않고 한 통합체로서 집중하는 진화된 혁신의 형태이다. 변형적 혁신은 디자인 학문과 과학적 방법을 사용하여 기존의 새 기술을 통합하고 배치해서 경험과 효율성을 개선하는 것으로, 부정적인 경험을 발견하여 긍정적인 것으로 변환하는 것과 종종 관련이 있다.
변형적 혁신은 그 규모에 상관없이 고객에게 영향을 준다. 변형적 혁신은 대체적으로 경험을 변화시킨다. 그 상당한 변화가 개인과 개인의 그룹에 영향을 주는지는 중요하지 않다. 크기와 상관없이 변혁적이다. 우리는 메이요 클리닉 혁신센터에서 만드는 모든 결정에 이 정의를 적용했다. 우리는 끊임없이 질문을 던진다. 우리의 행동이 보건의료서비스의 경험과 시행에 깊은 영향을 줄 잠재력을 가지고 있는가?
_ 제2장 〈기꺼이 변화하려는 마음〉 중에서

메이요 클리닉 혁신센터(Center for Innovation, CFI)는 디자인과 의학이 교차하는 지점에 자리 잡은 헌신적이고 다학제적인 팀이다. 우리는 의료계 안팎에서 다양한 종류의 사람들을 채용해서 팀을 꾸리는데, 이들은 우리의 디자인과 프로그램 관리에 다양한 기술과 동기를 제공한다. 우리의 그룹에 합류하는 사람들은 새로운 아이디어와 변화를 좋아하고, 현재의 상태에 머무는 것을 불편해한다. 그들은 혁신의 모호함과 까다로움을 견뎌 낼 수 있고, 바깥세상에서 얻은 교훈과 의료계의 현실을 통합하여 결과를 만들어 낼 수 있다.
_ 제3장 〈새로운 혁신 생태계 만들기〉 중에서

CFI에서 우리는 긴급하고 명백한 필요를 넘어서는 영역을 목격하곤 한다. 특히 의료서비스 시행의 과정은 매우 유동적이고 기술적으로 복잡한 부분이 많기 때문에, 대부분의 고객들은 자신들이 원하는 것이 무엇인지 분명히 말할 수가 없다. 특히 그것이 가능하다고 생각하는 범위 안에서는 더욱 어렵다. 게다가 대부분의 고객은 아주 오랫동안 현재의 의료서비스 시행 기준 안에서 살아왔다. 그 결과 그들의 기대치가 낮아졌으며 실현 가능한 것들에 대한 비전도 제한되어 있다. 그렇기 때문에 의료서비스 시행의 수준을 현재의 환자(고객)의 기대를 넘어서는 곳으로 상상하고 확장시키는 역할은 우리의 몫이다.
_ 제4장 〈디자인씽킹과 과학적 정밀함 섞기〉 중에서

어떤 일을 시작할 때 여러 단계의 승인을 거쳐야 하는 메이요 클리닉과 같은 바쁘고 복잡한 조직에서는, 자원에 대한 논의는 말할 것도 없고 혁신적인 생각과 프로젝트에 사용할 시간을 확보하는 것 자체가 어렵다. 당연히 일상이 환자와의 약속으로 분할된 의사의 경우 ‘자유’ 시간을 잠깐 마주치기조차 어렵다. 이것이 바로 CoDE(Connect, Design, Enable)라는 CFI 업무 방식을 만든 가장 큰 이유다. CoDE는 환자들과 직접 접촉하는 의사들과 직원들로부터 혁신적인 아이디어를 모으는 공식성을 갖춘 통로인 동시에 재정력도 뒷받침되어 있다. CoDE는 조직 전반에 걸쳐 창의력과 혁신 실행력을 강화시킨다. 더 중요한 것은 진료팀 안에서 팀워크를 구축하고 신뢰도를 높인다는 사실이다. 또한 새로운 아이디어를 개발하기 위해 자원을 소비하지 않고도 새로운 아이디어를 만들어 낸다. 게다가 만들어진 아이디어들은 실제 세계에 그 뿌리를 두고 있다. 더불어 제일 중요한 것은 아마도 CoDE 프로그램이 메이요의 모든 직원들에게 열려 있다는 사실일 것이다. 이러한 개방성은 혁신적인 아이디어는 어디에서나 생겨날 수 있고 그래야 하며 종종 그렇다는 확신을 모두에게 전달해 준다.
_ 제6장 〈주입 가속화하기〉 중에서