세계 최강의 도요타 류

서문

제1장 문제를 찾아내서라도 바꾼다
일본 기업의 강점은 현장에 있다
우직하기까지 한 자기 개혁
매일을 최악이라 생각하라
어디가 잘못됐나?
개선의 루트는 어디에 있는가?
그렇게 '간판 방식'이 만들어졌다
'지혜와 개선'의 원천은 헝그리 정신
'사람 인 변이 붙은 자동화'를 진행한다
'사람'은 쓸데없는 일을 해서는 안 된다
카 네비게이션의 부품이 미아가 되었다
'눈으로 보는 관리'는 문제 발견의 출발점

제2장 어려움을 겪어보아야 문제 해결 능력이 생긴다
모든 것은 '현지현물'로부터
현장은 '표면 경쟁력'
다섯 번의 '왜'가 조직의 체질을 강화한다
어려운 문제의 해결이 경쟁우위를 낳는다
데이터에 의존하면 사실을 착각한다
이론이 선행되면 생각지도 않은 함정에 빠진다
엄격한 교육에는 강제가 필요
경영자가 바뀌면 회사는 바뀐다
'마음의 역전현상'이 일어나면 개선은 진행된다

제3장 '도요타 현인'이 만들어지는 방법
기능은 경쟁력의 원천이 되는 자산
생산 현장은 다섯 명 중 한 명이 학원 졸업생
목표로 삼아야 하는 현장 근로자의 이상형
프리터나 니트 족과는 거리가 먼 존재
각 공장에 '교육위원회'가 있는 이유
왜 '심신교육'을 중시하는 것인가?
메카트로닉스의 스페셜리스트 육성
엘리트 기능공 양성법
제조업의 '미쓰시타 무라 학원'
요구되는 것은 지적 숙련 기능자
국경을 넘는 도요타 웨이
도요타 웨이의 표준화가 필요한 이유
전 세계 26만 명의 '현장 근로자'에게 같은 이해를 구하라
'도요타 인스티튜트'의 역할
중간 관리자 육성 코스도 개설
세계 기업으로 가는 길
생산 기능의 허브 거점을 설립한 이유
2,000종의 '베스트 기능'을 형식지화한다
전 세계적으로 시험생산과 대량생산 작업을 일체화

제4장 노무 관리의 실패는 모든 것을 잃게 한다
'상호 신뢰'와 '장기 안정적 향상'이 경쟁력을 만든다
장기고용이 안 되면 OJT는 제 기능을 발휘하지 못한다
규칙은 왜 필요한가?
노무 관리에 필요한 16개조
'보살핌'이 부하 직원의 행복도를 높인다
부하 직원의 불상사는 상사가 책임진다
왜 현장 감독자의 고민은 깊은 걸까?
왜 연수를 내제화하는가?
문제는 어린 싹일 때 제거한다
다른 사람과의 관계를 개선하기 위한 기본 마음가짐
문제가 발생하는 원인, 그리고 파악하는 방법
'합의의 형성'은 어떻게 만들어지는가?
직제별 단체 '삼층회'의 역할
의리와 인정
'집단 관리'에서 '개별 관리'로의 전환
'개별 관리'의 열쇠는 인터랙티브 커뮤니케이션
임금도 '생산성'에서 '비용 관리'로
다양한 가치관을 커버하는 인사.노무 관리

실은 도요타 내에서도 아직 도요타 생산방식이 완성된 것은 아니다. 개선에 끝이란 없다는 듯이 도요타의 현장에서는 여전히 도요타 생산방식이 계속해서 개선되고 있다. 도요타 생산방식은 이러한 끊임없는 개선에 의해 날로 진화하고 있다. 반대로 말하면 개선을 추진한 결과 도달한 것이 도요타 생산방식이라 할 수도 있다.-본문 22~23p 중에서

도요타는 격렬한 개혁보다 일상의 사소한 개선을 중시한다. 그 축적에 의해 스스로를 진화시킨다. 도요타의 노동조합은 과거 이런 슬로건을 내걸었다.
"한 사람이 5,000미터를 전진하는 것보다 5,000명이 1미터씩 전진하자."-본문 36p 중에서