배짱 리더십

서론 7

1부 완전한 리더십
1장│완전한 리더십 vs 불완전한 리더십 23
2장│체계적이며 통합적인 리더 양성법 47

2부 머리 리더십
3장│기존의 방식 재고하기 73
4장│영역을 재구성하기 91
5장│임무 완수하기 107
6장│견해를 확립하고 표현하기 127

3부 가슴 리더십
7장│사람들의 요구사항과 업무의 요구사항 사이에서 균형잡기 149
8장│신뢰를 통하여 통합된 해결책 개발하기 173
9장│다양한 문화를 지닌 사람들과 협동하고 리드하기 191
10장│사람들과 함께 일할 때 개인의 일탈행위 극복하기 209

4부 배짱 리더십
11장│정보가 부족하거나 전무한 상태에서 모험을 감행하기 229
12장│리스크와 보상 사이에서 균형 잡기 247
13장│고결함으로 단호하게 행동하기 267

5장 성숙한 리더십
14장│21세기를 위한 성숙한 리더 양성 293

저자에 관하여 318

● 배짱 부족
재고하기는 배짱(용기)을 필요로 한다. 완전한 리더는 상황을 다르게 바라볼 수 있고 또한 용기를 갖고 이에 대한 행동을 할 수 있다. 이들은 변화를 일으킬 수 있는 여지를 심사숙고하여 이런저런 기획안을 만들어본다. 새로운 비즈니스 모델을 창조하는 일은 일부 중역에게는 부족한, 대담한 행동을 요하는 일이다. 변화의 과정을 밟지 않으면 몇 년 이내에 회사가 폐업하게 되리라고 생각하는 중역들과 대화를 나눠본 바에 의하면 이들은 그저 목전에 이른 사안들에 대해 최종 마감 기한 내에 자신들이 처리할 수 있다거나 뭔가 새로운 상황이 생기거나 혹은 다른 사람이 조치를 취하기를 바랄 뿐 자신들은 그러한 현실에 직면할 용기가 부족하다. 이들은 사원이 변화할 준비가 되어 있지 않다는 등으로 자신들의 용기가 부족한 것에 대한 변명을 할 수도 있다. 또한, 이들은 일을 처리하는 메커니즘을 바꾸면 사원들이 크게 저항하리라는 것도 잘 알고 있다.
따라서 그들은 이러한 저항에 대처하기보다는 현실에 안주하고 유지하는 편을 선호한다. 게다가 사원들은 리더가 문제를 해결하기를 바라지, 변화하라고 사원에게 강요하는 것을 바라지 않는다. 이러한 기대를 저버리지 않기 위해서 리더는 사원들로 하여금 새로운 변화를 배우게 하는 장기적인 해결책을 제시하기보다는 즉석에서 문제를 해결하는 능력을 보일 수밖에 없는 것이 현실이다.

● 신뢰하는 방법을 가르쳐라
리더 스스로가 무엇인가를 하지 않으면 일이 처리되지 않는다고 믿는 기업에서 많은 리더들이 육성되고 있다. 그러한 리더들에게 위임이란 직속부하나 납품업체에게 임무를 잘 수행하라는 명령을 내리고 예상목표를 확실히 충족해야 한다며 모든 사안까지 일일이 통제하는 것을 가리킨다. 그들이 신뢰를 갖고 위임을 하기 위해서다.

● 생활이나 업무상의 경험을 통해서
사람들은 개인적인, 혹은 직업상의 위기에 봉착하면 자연스럽게 어느 정도의 공감과 연민을 표현한다. 아마 가족의 사망, 소중한 직업의 상실이 그런 경우인 것이다. 무엇보다도 어떤 상실을 참아내는 것, 혹은 어려운 시기를 겪는 것과 같은 경험으로 사람들은 마음의 문을 열 수 있게 된다. 한편 리더십을 효과적으로 발휘하는 데 필요하다고 느끼는 강인한 품격은 마치 교묘한 술책처럼 보인다. 이들은 과연 어느 상황에서 마음을 열고 진솔해지면 돈독한 관계를 이룰 수 있으며, 사람들이 더 효과적으로 직무를 수행할 수 있을지 알게 될 것이다.
어느 간부는 대단히 터프한 상사로 알려져 있었다. 그는 사람들을 무자비하게 몰아붙였다. 그 앞에서는 실패에 대한 변명이 결코, 통하지 않았다. 그런데 그에게 끔찍한 사고가 일어났고 그 회복기는 길고도 고통스러웠다. 그는 여전히 강인했지만, 상황이 변함에 따라 다른 사람에 대한 연민과 더불어 그의 강인함에도 변화가 왔다. 그가 회복하는 동안 사람들이 그에게 깊은 연민을 보였고, 그는 이러한 감정의 표현에 커다란 영향을 받았다. 그의 성격이 완전히 바뀐 것은 아니었으나 때때로 필요한 경우에는 자신의 부드러운 면을 보일 수 있게 되었다. 그렇게 됨으로써 그는 완전한 리더가 되었다.