절대달성하는 인재 만들기

이익을 내는 팀으로 한 순간에 바뀌는 신관리기법 -예재관리豫材管理

글을 시작하며

Part 1 절대달성의 첫걸음은 목표에 초점을 맞추는 것

-. 영업직원의 80%가 목표에 초점을 맞추고 있지 않다
-. 관리자는 목표에 초점을 맞추고 있는가?
-. 노력목표를 제시하게 하는 관리자는 부하직원의 성장을
가로막고 있다
-. 초점만 맞추면 부하직원은 극적으로 변한다
-. 소극적인 사람도 적극적으로 변하는 ‘뇌의 공백원칙’
-. 부하직원을 한 순간에 변화시키는 방법
-. 스트레스 해소를 위한 ‘임팩트 × 횟수’
-. 초점을 맞추면 ‘끌림의 법칙’이 작용한다

Part 2 움직이지 않던 부하직원이 스스로 움직이게 된다!
‘현상을 유지하려는 타성’에서 벗어나는 방법

-. 영업성과를 내기 위해 필요한 두 가지
-. 어떻게 하면 ‘현상을 유지하려는 타성’에서 벗어날 수 있을까?
-. 컨설팅 후에 알 수 있었던 지역별 직원들의 활동량
-. 이해 = 말 × 체험
-. 부하직원을 움직이게 하는 데 이유나 동기부여 따위는 필요 없다
-. 누구든지 행동량과 행동 스피드는 반드시 향상시킬 수 있다
-. 행동을 변화시키고 행동 스피드를 올리는 비결
-. ‘양을 증가시키면 질이 떨어진다’는 사람들에게
-. 내부에 ‘완수하는 습관 & 보고·연락·상담하는 습관’을 들이기 위해서는?




-. 고객사에서 행동량을 2~4배 이상 증가시킨 비결
-. 행동의 질을 향상시키는 ‘무의식적 유능有能상태’
-. 처음에는 적은 양이라도 락lock하고 완수하는 ‘락lockPDCA’
-. 왜 계획은 하나에만 집중해야 하나?
: 어느 식품회사의 사례
-. ‘전부 실시하라!’고 하는 사장님과 어떻게 대치했는가
-. ‘어떤 두 가지 약속’만으로 방문건수가 2~3배로
-. KPI 월간 500건 달성의 내막
: 사무용품 관련 회사의 사례
-. 신통치 않던 영업직원 A씨가 어떻게 극적으로 변했을까?
: 어느 종합상사의 사례


Part 3 ‘절대달성’하게 하는 신관리기법
- 예재관리豫材管理

-. 최악의 상황에서도 목표를 달성하게 하는 신관리기법
- 예재관리
-. ‘잠정확정고객’, ‘가망고객’, ‘씨앗고객’이란 무엇인가?
-. ‘잠정확정고객’과 ‘가망고객’으로 목표를 훨씬 뛰어 넘도록 하
는 것이 중요
-. ‘예재관리’의 절대법칙 - ‘예재’는 모두 공개한다
-. ‘잠정확정고객 +가망고객 +씨앗고객’으로 목표의 200%를
확보한다
-. ‘씨앗고객’은 ‘예재관리’ 중에서도 가장 중요
-. 목표와 실적만을 따지는 ‘목표대비 실적관리’와 ‘예재관리’는
어떻게 다른가?
-. ‘씨앗고객’ 확보가 어려울 때는 어떻게 할까?
-. ‘예재관리’에서 마케팅을 생각하면 이렇게 된다
-. 어떻게 ‘씨앗고객’을 만들 것인가?




-. 왜 목표의 ‘2배’인가?
-. 신규개척을 해본 적이 없는 창업 40년 된 IT기업은 어떻게
회생했나?
:예재관리 도입 예 ①
-. 목표조차 없었던 건설회사의 회생
:예재관리 도입 예 ②

Part 4 ‘미풍형’에서 ‘돌풍형’팀으로 변하는 법

-. ‘미풍형’과 ‘돌풍형’의 가장 큰 차이는?
-. ‘돌풍형팀’은 아침부터 일과시간에는 사내에 머물지 않는다
-. ‘돌풍형팀’에게는 완수하는 습관이 있다
-. ‘제안영업’과 ‘가볍게 질문하는 영업’, 어느 쪽을 택할 것인가?
-. ‘뭐 필요한 것 없으세요?’라는 질문의 ‘횟수측정’으로 결과가!
:오사카 광고회사의 예
-. 단순접촉 효과(자이언스 효과)와 자기개시自己開示 효과
-. 사람의 뇌는 하루가 지나면 70%를 잊는다는 사실
-. ‘상담꺼리가 없는 것’이 아니라 고객을 찾아가야 ‘새로운 상담꺼리’가
생긴다
-. ‘과제→약속’의 2스텝으로 자신이 주도권을 쥔다
-. ‘씨앗고객’ 발굴활동부터 스케줄링하는 역발상
-. ‘씨앗고객’과 ‘가망고객’은 8:2의 비율로!
‘점’을 모아 ‘면’을 만들어라
-. ‘사내에서 헤매는 척하는 KPI’도 유효

Part 5 ‘없앤다’ ? ‘맡긴다’ ? ‘단축한다’로 한 순간에 업무개선을!
영업일지는 100% 필요 없다

-. ‘영업회의’, ‘관리자료’가 급감! ‘영업일지’가 없어진다!?
-. 회의시간에 ‘과거’ 이야기는 금물! ‘미래’에 대한 것만




-. ‘추가 참석자’를 배제하는 구조
-. 관리자가 하는 일의 대부분이 ‘회의 대책수립’이었으나, 지금은
영업직원 전원이 사내에서 사라졌다!
-. 자료작성은 완벽하게 하지 못할 바에는 안하는 게 낫다
-. 영업일지를 완전히 없애야 하는 이유

Part 6 오늘부터 회의는 ‘2주에 한 번 30분’만 하자

-. 회의는 ‘일’이 아니라 목표달성을 위한 ‘도구’
-. 회의를 ‘2주에 한 번 30분’만 하면 이런 좋은 점이
-. ‘잠정확정고객’과 ‘가망고객’에 대해서는 일체 논의하지 않는다
-. 잠정확정고객은 ‘과거’, 가망고객은 ‘현재’, 씨앗고객은 ‘미래’
-. 왜 PDCA 사이클의 A(개선)만 논의해야 하나?
-. 어떤 의견이라도 좋으니까 개선안을 세 가지 이상 제출하라고 한다
-. 80%는 성선설로 ‘페이싱’, 회의는 성악설로 호되게 ‘리딩’

맺으며

부하직원이 있는 모든 분들께 드리는 메시지