킬러 씽킹

프롤로그│ 대기업 회사원에서 억대 아이디어를 파는 CEO가 되다

1부. 반복적 사고에서 벗어나서 새로운 시장을 보는 법
_킬러 씽킹의 기초
수렴하는 뇌 vs. 발산하는 뇌
100개 중에 5개만 살아남는다
‘될 놈’의 싹을 죽이는 말들
창의적 사고의 기초 체력 4가지
유쾌해지면 신선해진다

2부. 고객 가치를 창출하는 아이디어는 무엇이 다른가
_킬러 씽킹의 3가지 원칙
라이프 스타일에서 벗어난 아이디어는 망상이다
원칙 1│소비자의 관점에서 질문하라
원칙 2│데이터가 두꺼울수록 인사이트는 예리해진다
원칙 3│발산적 사고로 생각을 확장하라

3부. 아이디어 엔진으로 고객의 기대를 뛰어넘어라
_킬러 씽킹을 위한 생각 도구 13가지
고정관념이라는 연료를 이용하자
1│경계를 파괴하는 ‘아니다’의 힘│뒤집기
2│인도의 맥도날드식 안과│연결하기
3│동심을 자극하는 낯선 재미│확대하기
4│더 작고 조용하게, 신기술의 시작│축소하기
5│태풍 피해를 역이용한 사과 농부│룰 바꾸기
6│같은 물건, 다른 의미│이름 바꾸기
7│효과를 손쉽게 바꾸는 법 │순서 바꾸기
8│본질에 가까울수록 혁신적이다│빼기
9│그 소비자는 왜 안절부절못했을까?│관찰하기
10│눈으로 보듯이 생생하게│비유하기
11│공감을 이끄는 스토리의 탄생│사물 되기
12│‘나’일 때는 알 수 없는 것들│다른 사람 되기
13│감각은 기억에 각인된다│오감 연결하기

4부. 고객의 문제를 해결하는 아이디어 불패의 기술
_킬러 아이디어를 도출하는 6단계
생각은 어떻게 비즈니스가 되는가
1단계│키워드 설정하기
2단계│인풋으로 진짜 문제 찾기
3단계│인풋에 대해 질문하기
4단계│질문에 답하면서 상상하기
5단계│상상을 구체화하기
6단계│검증하고 설득하기
킬러 아이디어 설계 연습 │TV 아이디어
아이디어를 방어하는 5가지 방법

에필로그│ 고객의 상상을 뛰어넘어야 마음을 사로잡을 수 있다
도판 출처

나는 소비자의 관점에서 기업의 서비스를 원점부터 재검토한다. 그리고 단순히 아이디어를 파는 게 아니라 소비자 중심의 아이디어 컨설팅을 제공한다. 새로운 제품이나 서비스의 기능과 타깃만 제시하는 게 아니라 제품이 소비자에게 어떤 변화를 일으킬지 예측해 소비자의 삶을 바꾸는 아이디어를 제시한다. 수많은 아이디어 중에서 소비자가 가치를 느끼는 ‘무엇’을 선별하는 것이 가장 큰 차이점이다. 그렇게 탄생한 아이디어의 대표적 예가 바로 의류관리 기기 ‘LG 스타일러’다.
스타일러는 소비자의 삶을 바꿀 미래 가전을 고민하다가 나왔다. 처음에는 옷장 밑에 ‘물 먹는 하마’ 같은 제습제를 두는 것이 번거로우니 ‘습기를 제거해 주는 스마트한 옷장’을 만들자는 아이디어가 나왔다. 그런데 아이디어가 계속 덧붙여졌다. 왜 습기만 제거하냐, 냄새도 제거해 주면 좋겠다, 균까지 제거하는 항균 기능도 넣고 먼지도 없애주자, 구김 있는 옷은 다려서 아예 새 옷처럼 만들어주면 좋겠다 등…….
이 아이디어는 시장에서 임팩트가 클 수밖에 없다는 생각이 들었다.

유능하게 일을 잘하는 사람일지라도 창의성을 발휘해 아이디어를 낼 때 머리를 쥐어뜯는 경우가 많다. 일상 업무를 할 때와 아이디어를 낼 때 사용하는 뇌가 완전히 다르기 때문이다. 따라서 아이디어를 낼 때는 모드를 전환해야 하는데 이게 생각보다 쉽지가 않다.
우리는 일상 업무를 할 때 수렴적 사고를 한다. 수렴적 사고란 말 그대로 여러 가지 정보를 하나로 모아서 정리하는 사고다. 수직적이고 선형적이며 명료하게 정제되어 있고, 체계적이며 논리적이다. 수렴적 사고를 활용하면 빠르게 업무를 처리할 수 있기 때문에 효율적이다. 즉, 일상적인 업무를 할 때는 수렴적 사고가 미덕인 것이다.
그런데 아이디어를 낼 때는 발산적 사고가 필요하다. 발산적 사고란 수렴적 사고와 반대로 정보를 하나로 모으는 것이 아니라 사방팔방 뻗어나가는 것이다. 기존의 것을 벗어나 유연하게 여기저기, 광범위하게 탐색해 가는 사고다. 수평적이고 비선형적이며 비체계적이고, 비논리적이며 탐색적이고 확산적이다. 하나의 답을 향해 빨리 나아가는 것이 아니라 여기저기를 기웃기웃하기 때문에 효율적이지 않다.

인터넷 서비스를 신청한 가정에 기사가 방문해서 관련 장치를 설치하는 과정은 기업 입장에서는 서비스를 제공하기 위한 자연스러운 과정이지만, 고객 입장에서는 번거롭고 불편한 시간이다. 나는 이 같은 문제의식을 바탕으로 실제 방문 서비스 상황에서 고객의 경험을 분석하고 ‘불편한 점’이 무엇인지 연구했다.
그 결과, 어떤 고객들은 설치 기사가 빨리 나가주기를 바랐고 또 어떤 고객들은 설치 기사가 너무 빨리 나가서 실망했다. 대체 어느 장단에 맞춰야 할까? (중략)
나는 공급자 중심의 발상을 버리고 소비자 입장에서 문제를 풀어보기로 했다. 소비자가 불편해하는 것은 설치하는 데 얼마나 많은 시간이 걸리느냐의 표면적 문제가 아니었다. 낯선 사람이 자신의 집을 방문하는 것에 대한 불안과 불편함이었고, 그 불편함의 본질은 설치 기사의 행동을 자신이 통제할 수 없다는 데서 오는 것이었다.
문제가 달라지면 답도 달라진다. 그래서 문제를 제대로 정의하는 것이 답을 찾는 일보다 더 중요하다. 나는 ‘어떻게 설치 기사의 서비스 시간을 조정할까?’라는 문제를 ‘어떻게 하면 소비자가 통제권을 잃지 않도록 할 것인가?’로 새롭게 정의했다. 그리고 낯선 사람이 집을 방문했지만 여전히 소비자 자신이 상황을 통제하고 있다고 느끼게 만들기 위해 ‘기사의 행동을 예측할 수 있는 아이디어’를 냈다. 예를 들면 인터넷을 설치하는 데 드는 예상 소요 시간을 알려주는 것이다.