임원의 품격, 꿀팁 50가지

4 들어가며_ 뛰어난 임원들이 스스로에게 던지는 5가지 핵심 질문

1장 전략_ 제대로 사업을 꿰뚫고 전략을 실행하는가?

16 이렇게 하면 실패 사업의 본질을 모르면 실패한다
21 이렇게 하면 성공 생존 전략에 능한 경영자가 성공한다
24 박 사장의 고민
27 이 팀장, 사업과 회사에 대해 알기나 하는가?
31 사업의 본질을 꿰뚫고 있는 김 상무
34 백 상무, 이 회사의 10년 후를 그려봐!
37 구 상무의 전략이 옳아, 추진해!
40 당신의 마음속에 대나무가 있는가?
43 감사실 민 상무의 전략
47 사업 따로 전략 따로?
51 이 안(案)이 최고인가?
54 김 상무는 팀장 때부터 자신만의 전략이 있었다

2장 의사결정_ 길게 멀리 보며 의사결정을 하는가?

60 이렇게 하면 실패 망하는 조직은 조직장의 입만 바라본다
64 이렇게 하면 성공 임원의 일은 ‘의사결정’
익숙함에서 벗어나라
72 100년 후 회사는 어떻게 될 것인가?
75 얻고자 하는 바가 뭔가?
78 임원은 사리사욕을 버리고 의사결정을 하는 사람
81 임원에게 전략적 의사결정이란?
85 왜 의사결정에 실패하는가?
89 탁월한 의사결정을 위한 ‘1페이지’ 보고서 작성법
93 김 상무, 난처한 최 팀장을 구해주다
97 김 상무의 ‘의사결정 10원칙’
100 저성장 상황에서의 의사결정
103 임원만 모르는 일이 발생하는 이

3장 인품과 성과 창출_ 정도를 걸으며 진실한 마음으로 솔선수범하며 성과창출하는가?

110 이렇게 하면 실패 조직의 나쁜 문화, 결국 조직장이 만드는 것
113 이렇게 하면 성공 “제가 밤에 보초를 서다가 졸았습니다”
117 상무님, 이런 모습을 보여주세요!
121 김 상무, 윤리강령을 만들다
132 원칙은 반드시 지켜져야만 하는 것
136 직원들의 마음을 훔치는 법
140 조 팀장, 임원은 책임지는 사람이야!
143 “하라면 해” 시대가 아닌 “이거 해줄 수 있나요?”
146 그들은 왜 실행하지 않을까?
152 권 상무의 위기 탈출법
158 최 상무, 영원한 CEO는 없어
162 임원이 되는 과정이 가장 힘들었습니다

4장 관계_ 대내외 네트워크를 잘 형성하고 활용하는가?

166 이렇게 하면 실패 이너 서클의 함정에 빠진 박 상무
170 이렇게 하면 성공 사랑받는 임 상무의 비법
173 사내강사 임 상무의 사람관계 노하우 18가지
179 사람 공부를 먼저 하라!
182 밥 먹는 것도 전략, 3:2 법칙을 활용하라
185 인맥, 이제는 수성(守城)이 더 중요하다
188 담당자라면, 성과의 60%는 다른 사람이 도와준 덕분
192 오피니언 리더를 잡아라
195 모임의 회장이 되지 말고 총무가 되어라
198 가능하다면 직원의 가족을 만나라
201 후배를 강하게 키워라
205 함께 일하는 동료부터 감동시켜라

5장 조직과 인재육성_ 어떻게 자율적인 조직으로 이끌 것인가?

210 이렇게 하면 실패 ‘내가 소리치면 더 성과를 내겠지?’
213 이렇게 하면 성공 “이 과장, 이 과장이 이끌면 돼”
216 창의성을 방해하는 ‘제도’는 버려라
220 김 상무가 만든 ‘가이드라인’
224 자율성의 기반은 신뢰
228 이런 직원들이 조직장을 춤추게 한다
232 임원이 알아보는, 일 잘하는 사람들의 12가지 특징
238 스스로 하게 만들어라
241 일의 최종 책임은 임원에게 있음을 보여 줘라
245 직원을 성장시키는 임원의 특징
250 ‘규칙’을 없애 ‘혁신’을 얻은 회사들
254 인성과 전문성은 조직문화를 이끄는 기본이다

257 남기는 글_ 임원이 되고 싶다, 존경받는 임원이 되고 싶다
존경스러운 임원(Do)과 실망스러운 임원(Don’t)

266 출간후기

들어가며
뛰어난 임원들이 스스로에게 던지는 5가지 핵심 질문

임계점이 있다. 물은 99도에서는 끓지 않는다. 1도 더 높여야 한다. 그런데 1도만 더 높이면 되는데도 포기하는 경우가 많다. 그러나 100도에 다다라 일단 끓기 시작하면 이후에는 무섭게 들끓는다. 임원은 바로 조직과 구성원을 끓게 만드는 사람이다. 임원이 ‘내가 더 쪼면 직원들은 정신 차리고 더 열심히 일할 것이고, 자연스럽게 목표는 달성할 거야’ 하는 생각으로 리더십을 발휘한다면, 잠깐은 성과가 나겠지만 오래가지 못한다. 무리하게 조직과 구성원을 이끌다가 누적되는 피로와 스트레스로 인해 우수한 인재가 떠나가고 조직은 망가진다. 결국 임원의 조직·일·사람·변화·자기 관리역량의 크기가 조직과 직원의 성장에 큰 영향을 준다.
언젠가 A그룹 팀장들에게 지금까지 살아오면서 성장에 크게 영향을 준 다섯 사람을 적어보라고 했다. 대부분은 부모, 은사, 선배, 친구 그리고 아내를 적는다. 조사 대상으로 삼은 30명 중 단 한 사람만 ‘지금의 상사’라고 적었다. 그 이유를 물으니, 지금의 상사가 자신에게 길고 멀리 보도록, 즉 비전과 전략을 가지고 일하는 방식을 갖도록 바꾸어주었고, 사람을 대하는 태도도 변화시켰다고 한다. 마치 알에서 막 깨어나 세상을 처음 본 병아리처럼 갑자기 자신이 성장했음을 그 상사 덕분에 느꼈다고 한다. 이 팀장에게 그 상사는 존경받는 롤모델이었던 것이다.
직장생활을 하면서 어떤 임원이 존경스럽냐고 직원 3,000명에게 설문을 했다. 자신이 생각하지 못한 문제해결방안을 제시할 때(28%), 신상필벌이 적절할 때(26%), 개인적인 고민을 들어줄 때(19%), 업무추진과정에서 생긴 타 부서와의 갈등을 해결해 줄 때(14%), 미래지향적인 업무개발에 앞장설 때(13%)였다. 필자는 31년 동안 직장생활을 하면서, 진정성을 갖고 나의 가치를 올리기 위해 관심과 질책을 한 임원이 가장 존경스러웠다. 반대로 어떤 임원과 일하는 것이 힘드냐는 설문에는 윗사람에게는 아부하지만 부하 직원에게는 권위를 내세우는 임원, 직원의 인격을 무시하는 임원, 편견을 갖고 대하는 임원, 일방적인 지시만 하는 임원, 변화에 둔감한 임원, 본인의 생각을 강요하는 임원, 학력으로 직원을 차별하는 임원, 자기계발에 게으른 임원, 주관이 없는 임원 순으로 답하였다.

임원은 ‘임원’이라는 직책에 맞는 역할과 과제를 수행해야 한다. 임원이 대부분의 시간을 일상적이고 정형화된 업무를 검토하고 조정하며 담당자에게 맡기지 못하고 본인이 직접 실무까지 한다면, 그 회사의 미래는 암울할 수밖에 없다. 임원은 사업과 연계된 전략 구상, 신사업 연구, 학습 및 성장 등의 업무에 집중해야 한다. 조직과 구성원에게 “이 일을 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가?” “이 일이 회사에서 어떤 성과를 창출해 낼 것인가?”를 지속적으로 질문함으로써, 두 질문이 업무를 수행하는 내내 직원들에게 내재화되어 실무에 반영되도록 해야 한다. 임원의 중요한 역할은 비전과 성과를 달성하기 위해 방향을 제시하며, 변화를 주도하고, 조직과 구성원의 역량을 강화하며, 실행을 통해 성과를 달성해 내는 것이다.
임원은 자신이 책임지고 있는 조직의 CEO 같은 존재다. 조직의 비전과 전략 그리고 성과에 대해 책임져야 한다. 또한 여러 가지 환경 변화에 대응하여 조직 전체의 CEO를 ‘보완’하는 역할을 수행해야 한다. 즉 임원은 CEO를 ‘보좌’하는 역할에 그쳐서는 곤란하다. 전략적 사고에 기초한 조직의 장으로서 자기 분야에서 최고 전문가가 되어야 한다. 복잡한 과제와 대내외 제반 여건을 고려해 CEO에게 적극적으로 제언할 수 있는 역량을 보유해야만 하는 것이다.
이 책에서 필자는 임원이 스스로에게 질문을 던지며 갖춰나가야 할 역량을 다음 5가지로 구체화하여 설명하고자 한다.

➊ 제대로 사업을 꿰뚫고 전략을 실행하는가?
➋ 길고 멀리 보며 의사결정을 하는가?
➌ 정도를 걸으며 악착같이 솔선수범하며 성과를 창출하는가?
➍ 대내외 네트워크를 형성하고 활용하는가?
➎ 조직과 구성원의 가치를 올리며 자율적으로 이끄는가?

임원은 CEO의 의중을 파악하여, 자신의 조직과 직무를 전략적 연계선상에서 점검하고 소통하여 한 방향으로 정렬시켜야 하며, 직원들이 불필요한 일을 하지 않도록 명확한 방향을 제시해 주는 사람이다. 또한 조직 전체를 생각하며 의사결정을 해야 한다. 길고 멀리 보는 통합적 관점에서 CEO와 회사 전체의 이익을 생각하며 이해관계자들 사이에서 중지를 모으고 신속하게 의사결정을 해야 한다. 임원은 행동으로 본보기가 되어야 하는 사람이다. 해봤다, 했다 하는 주의가 아닌 성과를 낼 때까지 솔선수범하되, ‘갑질’이 아닌 정도경영을 일관성 있게 실천해야 한다. 또한 조직과 직원의 가치를 올리며 직원 한 명 한 명이 자발적이고 주도적으로 성과를 창출해 나가도록 이끌어야 한다. 나아가 임원은 외부 네트워크를 구축하고 활용할 줄 알아야 한다.

그러면 임원으로서 마땅히 지켜야 할 ‘도리’는 무엇일까? 재임 기간 동안 자신의 안위를 챙기느라 급급해할 것이 아닌, 선배들이 물려준 이 좋은 회사를 후배들이 계속 다니면서 행복할 수 있도록 100년 옥토를 만들어주는 것이 임원의 본분이라고 생각한다.
이 책은 임원은 어떤 역할을 수행해야 하며, 어떤 마음가짐과 자세로 일과 사람 그리고 변화관리를 해야 하는가를 알려주고 싶어 집필되었다. 또한, 임원이 되기 위해 어떤 준비를 해야 하는가를 명확하게 알고 실행하도록 하고 싶었다. 임원을 꿈꾸는 것으로 끝나는 것이 아닌 임원이 되어 조직과 구성원의 가치를 올려 자신이 받은 혜택보다 더 큰 옥토를 후배에게 남겨 주고, 존경받는 롤 모델이 되어주길 희망했다. 임원은 올바른 인성을 바탕으로 자신이 하는 일에서 전문성을 갖고 조직과 구성원을 이끌어 성과를 창출해야만 한다. 이 책을 읽는 많은 분들이 이러한 임원의 본분을 되새기며 길고 멀리 보며, 일에 있어서 성과를 창출하고 사람의 마음을 훔치고, 재미있게 일과 변화를 즐기는 힘을 얻길 바란다.

이 책을 집필하면서 고마운 분들이 많이 떠올랐다. 17년의 삼성(삼성전기, 삼성비서실 인력개발원, 삼성경제연구소), 8년의 GS칼텍스(인사기획팀장, 조직문화팀장), 6년의 KT&G(변화혁신실장, 인재개발원장) 등 어언 31년간 직장생활을 하면서 인연을 맺은 수많은 상사와 선배, 동료와 후배들이 지금까지도 잊지 않고 연락을 해온다. 지면의 사정상 일일이 소개할 수 없어 죄송하다. 밤 1시에 “네가 보고 싶어 전화했다”라는 선배님의 약주 한잔하신 음성에 소중한 추억과 행복함을 느낀다. 사회생활을 하면서 회사 외부에서 일하는 정 많은 전문가 분들의 도움도 많이 받았다. 15년 가까이 매달 세미나를 이어가는 한국HR포럼 회원님들, 30년 넘게 만남을 지속하는 인사노무연구회 회원님들을 잊지 못할 것이다. 인사 전문지인 《월간 인사관리》, 《인재경영》, 《월간 HRD》, 《HR Insight》, 《메가넥스트》, 《인살롱》 의 편집장님과 기자님들은 필자에게 HR 관련 시사점을 주면서 늘 노력하게 해주었다. 한솔교육, 애경그룹, 경신, 마이다스 아이티, 선일다이파스, 코코도르, 아세테크, 유한양행, 코린토, 한국능률협회(KMA), 한국생산성본부(KPC), 한국표준협회(KSA), 전국경제인연합회, 한국경영자총협회, 한경닷컴의 ‘홍석환의 인사 잘하는 남자’, 중도일보의 ‘홍석환의 3분 경영’, 서울과 대전의 많은 선후배님, 3분 경영 독자님들의 관심과 격려가 없었다면 이 책은 빛을 볼 수 없었을 것이다. 시골에서 존경받으시며 두 분의 사랑을 이어가는 부모님, 언제나 변치 않는 사랑을 전하는 아내, 어려운 박사 과정을 마치고 사회 생활을 준비하는 맑고 밝고 긍정적인 큰딸 서진, 비안이의 엄마가 되어 현모양처 소리를 듣는 작은딸 서영이와 사위에게 감사를 전한다. 마지막으로, 어려운 시기, 새롭게 이 책이 다시 빛을 보게 해 준 행복 에너지 권선복 대표에게도 감사드린다.