리더의 도구

프롤로그 4

PART 1. 어디가 아니라 어떻게
반드시 인정해주는 사람이 있다 15
변화의 원천은 의욕 17
조직도 계기판이 필요하다 20
방향이 올바르면 술술 풀린다 23
킹핀을 찾아 공략하라 25
원하는 직장에 어울리는 옷을 입어라 28
권투선수는 3분 경기하고 1분 쉰다 30

PART 2. 큰 것이 아니라 작은 것
회의 전 세이프티 모멘트 37
마이너스 에너지 플러스 에너지 39
반드시 밀물은 밀려오리라 41
실내가운 때문에 생긴 일 44
천천히 서둘러라 47
희미한 미래보다 눈앞에 놓여 있는 오늘 49
‘이것’을 말할 수 있으면 자녀와의 관계는 성공적 52

PART 3. 내일이 아니라 오늘
마음의 방수구역 59
일에 전념하면 매듭이 풀린다 62
불평과 비판은 가시덤불 65
최선을 희망하되 최악에 대비하라 68
조직은 리더의 눈높이를 넘지 못한다 71
진짜 문제는 문제를 바라보는 시각 73

PART 4. 리더의 도구
도구 1. 원칙 : 원칙이 전략에 우선한다
여러분에게 사실을 제공합니다 79
공격과 수비의 기본 자세 81
최고의 가치 ‘정직’ 83
밥 한번 먹자 86
인풋과 아웃풋 88
신뢰는 기적을 낳는다 90

도구 2. 안전 : 안전은 타협할 수 없는 가치
가장 무서운 말은 ‘관행’이었다 95
리더의 안전 책무 98
안전 리더십 101
안전습관 102
안전의 본명은 생명 105
안전한 사람을 만들어라 108

도구 3. 수처작주(隨處作主N) : 가는 곳마다 주인이 되라
이청득심(二淸得心) 112
주인으로 왔는지 객으로 왔는지 114
붕어빵 틀에서는 붕어빵이 나온다 117
고객은 가격이 아니라 가치를 본다 120
좋은 이익,나쁜 이익 123
고객은 진북을 가리키는 나침반 125
서비스의 오답노트 127
대만의 쌀 장수 이야기 130

도구 4. 호기심 : 우리가 얻게 되는 답은 우리가 던진 질문에 따라 달라진다
질문이 정답보다 중요하다 134
기능적인 질문보다 본질적인 질문에 집중하라 139
나는 요리를 배우는 중입니다 141
기억은 기록을 이기지 못한다 145
기회는 실패의 그늘 밑에 숨어 있다 148
지식은 내 삶에 충격을 주는 송곳 150

도구 5. 인재경영 : 가장 중요한 것은 사람의 마음
레코드판의 홈에서 빠져나오기 155
그렇게 하려고 마음먹으면 되지 157
고객가치사슬에 문제는 없는지 160
리더가 실패하는 이유 162
이런 리더 주변에 인재가 모여든다 164
축구선수를 선발하는 데 마이클 조던은 필요 없다 167
한 사람의 중요성 169

도구 6. 조직문화 : 승부를 결정짓는 승부수
탄광 속의 카나리아 173
리더를 보여주는 창문 175
일하는 방식의 일부분 178
기업이 가질 수 있는 가장 강력한 무기 181
행복도 습관이다 183
성공은 실패를 반복한 것에 대한 보상 186
한 명만 보면 회사를 알 수 있다 188

도구 7. 감사 가진 문제가 아니라 받은 복을 헤아려보라
감사하기 때문에 행복하다 193
가치는 신뢰가 전달된 것 196
당신은 소중하니까 198
기업의 지하수 201
크게 생각할수록 크게 이룬다 204
리더십의 로맨스 206

PART 5. 리더 연습
리허설을 습관화하라 213
하루의 행동을 돌이켜 보기 전에는 잠들지 말라 216
리더는 마에스트로다 217
가속페달을 계속 밟으면 엔진이 과열된다 221
반드시 된다는 확신 그리고 자신감 223
리더의 역할은 ‘안테암불로’ 225
공짜 점심은 없다 228

PART 6. 리더의 품위
뒷담화를 하지 마라 233
완벽에 대한 집착 버리기 236
내로남불 버리기 238
오만과 편견 버리기 241
당신이 옳다 244
상생의 켄버스 247

PART 7. 리더의 자세
경기장에 선 검투사 253
성공과 실패는 디테일 속에 숨어 있다 257
모든 초고는 걸레다 260
회사에서 잘 나가고 싶으면 두 가지를 잘하면 된다 262
잔잔한 바다에서는 좋은 뱃사공이 만들어지지 않는다 267
고도의 촉이 필요한 분야 269
다른 사람을 바꾸려 하지 마라 272

에필로그 276

리더는 회사와 고객에게 필요한 일이라면 과감하게 추진해야 한다. 프로젝트를 추진하는 과정에서 기획단계에서는 긍정적인 면, 부정적인 면을 다 고려해야 하지만 리더는 먼저 큰 줄기를 잡아야 한다. 큰 줄기는 밑그림이다. 밑그림을 그리는 데는 긍정적인 면을 부각시켜야 한다.이 과제를 완료했을 때 고객과 회사에는 어떤 이로움이 있는지를 낙관적으로 구상해야 한다. 이 과정에서는 창의적이고 의욕적인 구성원의 도움을 받는 것이 좋다. 그리고 기획단계를 지나 실행단계에서는 업무 추진에 예상되는 문제점을 디테일하게 검토해야 한다. 이 과정에서는 비관적인 의견을 제시한 구성원과 함께 계획해나가는 것이 필요하다. 비관적인 의견을 제시하는 구성원은 업무를 디테일하게 처리하는 경향이 있다.

조직의 성과는 리더의 눈높이를 넘지 못한다. 리더의 눈높이가 글로벌 수준이면 조직의 성과도 글로벌 수준에 근접한다. 리더의 눈높이가 로컬 수준이면 조직의 성과도 로컬 수준을 넘지 못한다. 이와 같은 결과는 조직원은 리더의 눈높이에 맞게 일을 처리하기 때문이다. 회사도 마찬가지다. 회사의 제품이나 서비스도 최고경영자의 눈높이 정도에 머무른다. 최고경영자가 글로벌 수준의 안목과 눈높이를 가지고 있다면 어떻게 해서든지 자사의 제품이나 서비스 수준을 글로벌 수준에 맞추려고 노력한다.
일본에서 소프트뱅크를 창업한 손정의는 리더라면 그 분야의 전문가와 가장 높은 수준에서 격론을 벌일 수 있는 능력을 갖추어야 한다고 했다. 리더는 자기 분야에서 최고 전문가로 평가받을 수 있도록 눈높이를 높이고 끊임없이 공부해야 한다.

질문은 관점을 바꾸게 하는 질문이 좋다. 기존의 틀을 벗어나서 다른 각도에서 생각하게 하는 질문이 필요하다. 문제가 해결되지 않는 이유는 현재 방식에 기반을 두고 해결하려고 하기 때문이다. 대다수의 계획들이 지닌 문제는 바로 현행 방식을 토대로 한다는 점이다. “성공하려면 당신이 갖고 있는 그 무엇이 아닌 당신이 원하는 그 무엇에 초점을 맞춰 계획을 세워야 한다.” 니도 쿠베인의 말이다. 당신이 원하는 그 무엇은 질문에서부터 시작한다.
리더는 지시보다도 질문을 던져서 구성원의 생각을 이끌어내야 한다. 지시는 한 가지 길을 알려줄 뿐이지만 질문은 여러 길을 살펴보고 가장 효과적인 길을 선택하게 한다. 이처럼 질문이 중요한데, 질문을 잘하려면 어떻게 해야 하는가 의문이 생긴다. 질문을 잘하려면 먼저 경청해야 한다. 경청을 하면 상대가 어떤 생각을 하고 있는지 파악할 수 있다. 훌륭한 리더의 자질 중 하나는 질문이다. “무슨 답을 하는지보다는 무슨 질문을 하는지를 통해 사람을 판단하라”고 프랑스의 정치가 가스통 피에르 마르크(Pierre Marc Gaston)는 말했다.