경영의 본질

머리말_대변혁의 시대에도 경영의 본질은 같다

PART 1 프로페셔널리즘

이상적인 리더? 잘못된 질문
‘이상적인 리더’라는 걸림돌
효과적인 리더
뛰어난 경영자들의 유일한 공통점
중요한 것은 ‘어떤 사람인가’가 아닌 ‘무엇을 하는가’이다
잘못된 길로 이끄는 질문

잘못된 이론, 오류, 오해
‘행복’을 위한 경영은 없다 대변혁의 시대, 리더십
경영에 대한 흔한 오해

경영자라는 직업
헌법적 사고
전문성은 학습 가능하다
현대 사회에서 가장 중요한 직업
더 많은 경영자가 필요한 시대
누구나 학습으로 경영자가 될 수 있다

PART 2 원칙
간단하지만 쉽지 않은 일
단순한 원칙에서 복잡한 질서가 탄생한다
타고난 리더는 없다
이상 그리고 타협
본이 되는 경영자

원칙 1_결과 중심
실현 가능한 일
결과가 의미하는 것
사람들이 받아들이지 못한다면?
즐거움 VS 결과

원칙 2_전체에 대한 기여
벽돌을 나르는 것, 성당을 짓는 것
스페셜리스트? 제너럴리스트?
전체를 생각하는 시각
기여와 동기부여
직급 대신 기여
트럼펫 부는 기술자와 음악가의 차이

원칙 3_소수의 일에 집중
결과를 만들어내는 열쇠
근거 없는 거부
응용 사례

원칙 4_강점 활용
약점에 집중하는 전략이 가져온 재앙
업무와 강점을 연결시키기
약점을 무시해야 하는가
사람을 변화시킬 수 있다는 착각
왜 약점에 집중하는가
다 빈치와 미켈란젤로에게서 배우는 강점 활용법
좋아하는 일이 강점은 아니다
극복할 수 있는 약점, 극복할 수 없는 약점
최고 능률의 두 가지 원천

원칙 5_신뢰
견고한 리더십
신뢰는 어떻게 형성되는가?

원칙 6_긍정적 사고
문제 대신 기회
10퍼센트의 성공, 90퍼센트의 실패
긍정적 사고, 타고 나는가 습득하는 것인가
의존에서 벗어나기
최선의 의미

핵심 노트_경영의 수준

Part 3 경영 과제
목표 설정
목표 VS 시스템
개인적인 연간 목표
일반적인 방향
‘목표 설정’의 기본 원칙

조직 구조
조직화를 위한 조직화의 부작용
‘좋은 조직’ 같은 것은 없다
조직 구조의 세 가지 근본 질문
나쁜 조직에 나타나는 증상들

의사결정
잘못된 의견과 착각
의사결정 과정

관리·감독
통제는 자율의 반대말이 아니다
관리의 기본은?
어떻게 관리해야 하는가
측정하고 평가하기

인재 개발
직원이 아니라 사람
격려의 기준과 방향
‘유력한 후보’가 조직을 망친다

핵심 노트_또 다른 과제는 필요 없다

Part 4 경영 도구

회의
회의는 하지 않는 것이 최선이다
탁월한 회의의 요건
회의의 종류
회의는 사교 모임이 아니다
의사일정 항목 선택하기
실행 없이는 안건도 없다
합의를 위한 노력
회의 기록
때로는 개인적인 대화가 회의보다 중요하다
회의가 끝난 후 반드시 해야 할 일

보고서
누가 보는가
명확한 단어, 논리, 정확성
과도한 자료와 잘못된 습관

직무 설계, 업무 통제
직무 설계의 여섯 가지 오류
효과적인 도구
‘어제’가 아닌 ‘내일’을 배정하라
정확히 전달하려면

경영자의 업무 방법론
일의 기쁨
업무 방식은 모두 다르다
검토와 조정
경영자가 주의해야 할 업무의 기본 영역
지금 어디에 있고, 어디로 가는가
‘사람’을 대하는 다섯 가지 원칙

예산
효과적인 경영을 위한 최고의 도구 중 하나
왜 데이터는 넘치는데 정보는 부족한가?
예산관리 특별 조언
숫자 뒤에 있는 개념
성과 평가
일반적인 기준이란 없다
빈 종이 한 장
제일 좋은 평가 방법
표준화된 평가 방식이 필요한 경우
사람을 보는 눈은 결코 직감에서 오지 않는다
나의 위치를 안다는 것

시스템 개선
시스템 개선을 위한 필수 사항
개념부터 방법까지
더는 하지 말아야 할 일
버릴 수 없는 부분이라면
마지막 하나의 단계

핵심 노트_효과적인 경영을 위한 진정한 척도

Part 5 시스템

올바른 경영은 하나의 기술이다

올바른 경영의 이해와 적용
올바른 실행 VS 최고의 실행
바빌론적 혼란의 끝

리더십 바퀴
뛰어난 실무자가 무능한 관리자가 되는 이유
언제나 같지만 어려움은 늘 다르다
모든 경영자에게 언제나 필요한 것

스스로 성장하는 조직의 비결
효과적인 시스템은 살아 있는 유기체와 같다
모든 조직에 적용되는 기본 모델

핵심 노트_올바르고 좋은 경영의 파급력

맺는말
주

경영은 학습할 수 있으며, 동시에 학습해야 한다. 자신이 어떤 일을 할 줄 알아야 하는지를 스스로 깨닫는 리더는 없다. 이런 능력을 타고난 사람도 없다. 이로써 나는 경영이 소명이라는 인식에 선을 그을 뿐 아니라, 마찬가지로 널리 퍼져 있는 두 번째 시각, 즉 경영이 아마추어들의 활동이나 부차적인 취미 활동이라는 시각에도 선을 긋고자 한다.
경영이란 다른 직업들과 마찬가지로, 외국어처럼 혹은 스포츠처럼 배우는 과정이 필요하다. 기업을 경영한다는 것은 쉽지 않고, 그렇기에 끊임없이 연습하고 실습해봐야 한다. 하지만 그렇다고 그렇게 어려운 것도 아니다. 다시 말해 우리는 모두 아마추어의 수준을 뛰어넘는 최소한의 능력을 가질 수 있다.

모든 조직에는 기회주의와 현명한 태도를 구분할 수 있는 사람이 핵심 위치에 있어야 한다. 어려운 상황이 찾아왔을 때 위에서 언급한 것처럼 ‘무엇을 해야 할까?’가 아니라 이보다 더 중요하고 어려운 질문, 즉 ‘이 상황에서 옳은 것은 무엇일까?’라고 질문하는 리더가 필요한 것이다. … 물론 이들에게 늘 정답이 보장되는 것은 아니다. 이들도 잘못된 타협을 선택할 때가 있다. 하지만 어쩌다 한 번씩 잘못된 타협을 한다고 해서 장기적인 피해가 발생하는 것은 아니다. 하지만 잘못된 타협의 누적은 큰 피해나 위험한 상황으로 이어진다. 그리고 일반적으로 이와 같은 상황은 이상적인 것이 무엇인지 그 누구도 묻지 않을 때, 원칙을 잊어버리거나 무시할 때 나타난다.

그래서 나는 다음과 같이 제안하는 바이다. 일이 언제나 즐겁고, 즐거울 수 있다면 그것은 좋은 일이다. 하지만 일이 항상 즐거울 수만은 없고, 즐거울 가능성이 아예 없는 곳이라도 즐거움을 찾을 방법은 있다. 일 자체가 아닌 결과에서 즐거움을 찾는 것이다. 우리의 생각과 동기의 방향을 결과의 즐거움 쪽으로 전환하는 것이다. 일 자체가 지루하거나 어렵고, 인간적인 한계를 시험하는 것이라 해도 결과에서 즐거움을 느끼고, 기능하는 것에서 재미를 느끼는 것은 가능하다. 그래서 리더의 어휘 사전에서는 ‘일은 즐거워야 한다’는 문장을 삭제해야 한다. 그리고 가능하다면 다음의 문장으로 바꾸기를 바란다. “결과는 즐거워야 한다.”