팀 다이얼로그

서문 1 피드백은 주고받는데 성과는 왜 그대로일까? 5
서문 2 대화의 질이 변화를 만듭니다 9
추천사 12
프롤로그 대화가 팀의 실행을 바꿀 때 22

1장 왜 지금, 서로 배우는 대화인가
• 외부 환경의 불확실성: VUCA에서 BANI로 28
• AI 시대, 왜 여전히 인간의 대화가 필요한가? 29
• 가벼워진 조직, 무거워진 대화 32
• 문제의 복잡성과 상호 의존성 35
• 세대와 가치의 다양성 39
• 원격·하이브리드 시대의 대화 41

2장 서로 배우는 대화를 위한 세 가지 점검 사항
• 대화가 멈추는 순간 46
• 점검 사항 1. 팀의 Why 50
• 점검 사항 3. 일하는 방식 62
• 일하는 방식에 서로 배우는 대화가 필요한 이유 67
• 팀 상황에 따른 점검의 초점 72

3장 서로 배우는 대화란 무엇인가
• 팀 다이얼로그 작동 원리 78

Part 1 대화가 팀의 현실을 만든다 79
• 객관적 사실과 주관적 현실 79
• 행동을 결정하는 각자의 해석 80
• 대화로 구성되는 팀의 현실 81
• 현실을 만드는 대화 81

Part 2 왜 서로 배우는 대화가 어려운가? 83
• 다른 현실을 보면서도 같은 현실이라고 믿는다 83
• 정보가 부족하면 스스로 빈칸을 채운다 84
• 불확실할수록 상대를 부정적으로 해석한다 85
• 본능적 반응이 만드는 악순환 86

Part 3 서로를 어떻게 바라볼 것인가? 88
• 이해시켜야 할 사람에서 함께 탐색할 사람으로 88
• 지시–실행 관계에서 함께 만들어가는 관계로 89
• 평가의 관계에서 함께 성장하는 관계로 89

4장: 서로 배우는 대화의 기본기와 말의 구성요소
• 팀 다이얼로그 구조 94

Part 1 서로 배우는 대화의 기본기: 알아차림, 질문, 성찰 95
• 기본기 1. 알아차림: 본능을 넘어서는 멈춤 95
• 기본기 2. 질문: 배움으로 향하는 문 100
• 기본기 3. 성찰: 다음 대화를 위한 의식적 회복 106

Part 2 말의 구성요소: 사실 말, 생각 말, 마음 말, 기대 말 114
• 말의 구성요소 114
• 말의 구성요소와 기본기의 만남 118
• 말의 감각을 키우는 법 118
• 말의 구성요소, 언제 사용할 것인가? 119

5장: 성장을 완성하는 피드백의 선순환
• 팀 다이얼로그의 완성, 피드백 122

Part 1 피드백 잘 구하기 123
• 피드백 구하기의 의미 123
• 피드백 구하기의 설계 125
• 이미지니어링을 적용한 피드백 설계 방법 129

Part 2 피드백 잘 주기 133
• 우리는 왜 피드백을 어려워할까? 134
• 왜 피드백이 ‘서로 배우는 대화’인가? 136
• 진솔함이 담긴 피드백 단계 137

Part 3 피드백 잘 받기 143
• 피드백은 왜 이렇게 아픈가? 143
• 피드백 저항의 세 가지 트리거 145
• 감정을 질문으로 바꾸는 방법 149
• 성찰의 시간 갖기 153
• 성찰의 세 단계 154
• 순환하는 대화가 만드는 변화 159

6장: 서로 배우는 대화가 작동하는 팀
• 사례로 보는 팀 다이얼로그 164
• 사례 1. 우리 팀의 Why를 다시 말하다 165
• 사례 2. 전략과 실행 사이에서 배우는 팀 170
• 사례 3. 멈추지 않는 실행, 배우는 일의 방식 177
• 배우는 팀으로의 진화 182

에필로그 우리가 무엇을 만들고 싶은지를 함께 말할 수 있다면 184

AI와 대화하는 시간이 늘어날수록, 팀 구성원들 간의 대화는 더욱 절실해집니다. 경험을 나누는 대화가 공명을 만들고, 가치를 드러내는 대화가 합의를 낳습니다. 그렇게 쌓인 감정이 관계를 깊어지게 합니다. 장자는 “군자는 거울을 통해 자신을 비추듯, 타인을 통해 자신을 본다”라고 했습니다. 대화란 결국 거울처럼 서로를 비추어 주는 행위입니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 역시 “의미 있는 대화가 전략 실행의 가장 큰 동력”이라고 강조합니다. AI가 아무리 발달해도 인간적 차원은 대체할 수 없습니다. AI는 생각을 정리해 줄 수는 있지만, 팀이 함께 배우는 과정까지 대신해 주지는 못합니다. 그래서 우리는 묻습니다. “AI와의 대화가 늘어나는 시대에 여러분의 팀에는 어떤 대화가 필요합니까?”

여기서 팀장의 역할은 경험과 배움을 팀 안에 남기는 것입니다. 팀장은 파견되었다가 돌아온 팀원에게 어떤 어려움이 있었는지, 어떤 판단을 했는지, 다시 한다면 무엇을 새롭게 시도할 것인지를 묻고 그 내용을 팀 회의에서 공유하도록 해야 합니다. 그래야 배움이 개인에 머물지 않고 팀이 참고할 수 있는 기준으로 축적됩니다. 이 과정이 반복될 때, 팀은 단순히 함께 일하는 단위를 넘어 경험을 학습으로 전환하는 단위가 됩니다. PO의 입장에서도 대화는 결정적입니다. 함께 일하는 사람을 존중하며 대화로 신뢰를 쌓지 못하면, 프로젝트는 쉽게 흔들립니다. 권력이 아니라 대화로 리더십을 발휘해야 하는 것이 PO의 현실입니다. 짧은 기간 각기 다른 배경의 사람들이 하나의 목표를 향해 움직이려면, 배우고 공유하는 대화가 그 무엇보다 중요합니다.