일의 원칙

프롤로그 _ 성장시대의 일의 원칙 vs. 성숙시대의 일의 원칙

PART I. 본질 편: 원칙에 맞게 일을 해서 성과를 내는 것

1장. 일
1-1. WHAT：일이란 무엇인가?
1-2. WHY : 왜 일하는가?
1-3. HOW : 어떻게 일해야 하는가?
2장. 성과
2-1. WHAT：성과란 무엇인가?
2-2. WHY : 왜 성과관리를 해야 하는가?
2-3. HOW : 어떻게 성과를 내는가?

PART II. 실전 편: 일을 하기 전, 중, 후에 걸맞은 원칙을 실행하는 것

3장. 목표
3-1. WHAT：목표란 무엇인가?
3-2. WHY : 왜 목표를 세우고 일해야 하는가?
3-3. HOW : 어떻게 목표를 세워야 하는가?
4장. 전략
4-1. WHAT：전략이란 무엇인가?
4-2. WHY : 왜 전략을 세워야 하는가?
4-3. HOW : 어떻게 전략을 세워야 하는가?
5장. 실행
5-1. WHAT：실행이란 무엇인가?
5-2. WHY : 왜 인과적으로 실행을 해야 하는가?
5-3. HOW : 어떻게 실행해야 하는가?
6장. 평가
6-1. WHAT：평가란 무엇인가?
6-2. WHY : 왜 평가를 해야 하는가?
6-3. HOW : 어떻게 평가해야 하는가?
7장. 역량
7-1. WHAT：역량이란 무엇인가?
7-2. WHY : 왜 역량을 키워야 하는가?
7-3. HOW : 어떻게 역량을 키워야 하는가?

PART III. 관계 편: 일은 실무자와 상위리더, 동료들과 원칙을 나누는 것

8장. 권한위임
8-1. WHAT：권한위임이란 무엇인가?
8-2. WHY : 왜 권한위임을 실행해야 하는가?
8-3. HOW : 어떻게 권한위임을 해야 하는가?
9장. 성과코칭
9-1. WHAT：성과코칭이란 무엇인가?
9-2. WHY : 왜 성과코칭을 해야 하는가?
9-3. HOW : 어떻게 성과코칭을 해야 하는가?
10장. 협업
10-1. WHAT：협업이란 무엇인가?
10-2. WHY : 왜 협업을 해야 하는가?
10-3. HOW : 어떻게 협업을 해야 하는가?

에필로그 _ ‘일의 원칙’은 액자에 넣어 두는 것이 아니라 일상 업무에 적용하는 것이다

| 질문으로 감잡기 |

우리는 일과 관련해서 주로 다음과 같은 질문들을 한다.
해야 할 일이 많나요? 적나요?
할 일이 끝났나요? 남아 있나요?
일이 잘되나요? 잘 안되나요?
일하면 얼마 받나요?
하는 일이 재미있나요? 재미없나요?
일을 잘하나요? 못하나요?

위의 질문들에는 이런 의미들이 내포되어 있다.
일이 많고 적다. = 일은 양과 범위가 있다.
일을 끝내다. = 일은 정해진 기간이 있다.
일이 잘되다. = 일은 계획대로 되기도 하고 안 될 수도 있다.
일을 하면 돈을 받는다. = 일을 하면 그에 따른 대가를 받는다
일이 재미있다. = 사람들은 일을 하며 여러 감정들을 느낀다.
일을 잘한다. = 사람들은 일로 평가를 받는다.

이제 일이 무엇인지 감이 오는가?
직장에서의 일은,
고객(수요자, 주로 상위리더)에게 대가를 받고
역할과 책임을 완수하여
고객이 원하는 성과를 창출하는 것이다.
일을 통해
재미있다, 지루하다, 만족한다, 벅차다, 어렵다 등 다양한 감정을 느끼고,
일의 결과를 바탕으로
일을 잘한다, 못한다 등을 스스로 평가하고 남에게 평가받는다.
- PART I. 본질 편, 1장. 일, 1-1. WHAT : 일이란 무엇인가?

| 전략을 제대로 수립하는 법 |

❶ 전략의 의사결정자를 명확히 알아야 한다
흔히 전략은 리더가 결정한다고 생각한다.
목표달성 전략과 방법에 대한 의사결정자는
일의 결과물에 대한 성과목표이다.
리더는 목표달성 전략과 방법에 대한 코칭과
성과목표에 대한 품질 보증을 해 주는 역할이지
전략의 결정자가 되어서는 안 된다.
리더가 실무자의 성과목표에 대한
달성 전략과 방법에 대해 지시하는 순간,
실무자의 고민은 멈춰 버리고 리더가 시킨 범위에서 일하게 된다.
이렇게 되면 일의 결과물에 대해
실무자에게 명확한 책임을 물을 수 없을뿐더러
실무자의 사고 능력이 퇴화되고 실행력도 떨어지게 된다.
목표를 달성하기 위한 달성 전략과 방법을 수립하는 실무자 역시
리더의 지시나 자신의 경험 기준이 아닌
성과목표와 현재 수준의 차이를 찾아내고
그 차이를 메우기 위한 타깃과 공략 방법을
현장의 객관적 사실을 근거로 수립해야 한다.
- PART II. 실전 편, 4장. 전략, 4-3. HOW : 어떻게 전략을 세워야 하는가?

| 실무자의 실행력을 높이기 위한 리더의 역할 |

실무자의 실행력을 높이려면
리더는 실무자의 능력과 역량에 대한 현재 수준과 기대 수준을
수시로 관찰하고 파악하여 기록하고,
월간이나 분기 단위의 정기적인 면담이나
중간중간에 면담을 통해 당사자에게 피드백해 주고
교육훈련 개발목표를 월간이나 분기 단위로 설정하고
실행할 수 있도록 코칭하여야 한다.
지속가능한 실행력이 유지되려면 일이 끝날 때마다
그리고 주간·월간·분기·반기·연간 단위로
역할과 책임에 대한 성과 평가와 리뷰, 피드백이
자연스럽게 습관적으로 이루어져야 한다.
그러한 과정을 통해 무엇보다도 실무자 스스로가 진심으로
리더의 피드백을 받아들이도록 하는 것이 핵심이다.
사람은 누구나 인정받고 존중받고자 하는 욕구가 있다.
객관적 기준과 사실을 바탕으로 자신과 자신이 한 일에 대해
공정하고 타당하고 납득할 수 있는 평가와 피드백이 이루어질 때,
진심으로 반성하고 개선하고 혁신하고 도전한다.
- PART II. 실전 편, 5장. 실행, 5-3. HOW : 어떻게 실행해야 하는가?