사장력(力) 수업

글을 시작하며_ 당신이 ‘진짜’ 사장이 되어야 하는 이유
현재 나의 사장력은 어느 정도일까?

제1강 사장과 그 주변인들

01 사장은 월급을 주는 사람
02 가족과 함께 일하는 건 축복일까?
03 친인척직원에게는 더욱 엄격한 잣대를
04 함께 회사를 일군 동료는 영원할까?

제2강 진짜 사장의 실전 리더십

01 사장과 직원의 관계는 불가근불가원
02 사장의 실천 ① 칭찬하기
03 사장의 실천 ② 관심 갖기
04 사장의 실천 ③ 경청하기
05 사장의 금기 ① 비난하기
06 사장의 금기 ② 말 바꾸기
07 사장의 금기 ③ 갈등 회피

제3강 채용의 기술

01 채용이 직원관리의 80%인 이유
02 외부 영입 임원은 왜 회사를 빨리 떠날까
03 좋은 직원을 선택하는 기준
04 면접은 회사와 지원자가 서로 평가하는 과정
05 퇴사직원의 재입사 요청에 대응하는 방법

[참고 서식] 채용 면접평가표

제4강 사장력 높이기 1_ 근로계약

01 노동법은 직원 편이라 불공평하다는 생각
02 정확한 직원 수 파악이 직원관리의 시작
03 노동법에서 중요한 숫자 ‘5’
04 근로계약서는 아주 비싼 가치의 문서
05 수습과 계약직을 구분해야 하는 이유
06 퇴사직원이 회사의 경쟁자가 된다면

[참고 서식] 표준근로계약서(정규직) / 표준근로계약서(단시간근로자, 아르바이트) / 임원위촉계약서 / 프리랜서(업무위탁)계약서 / 표준근로계약서(계약직) / 비밀 유지 서약서 / 경업금지 약정서

제5강 사장력 높이기 2_ 임금/근로시간

01 임금 지급은 0.1% 오차도 없이 정확히
02 임금 설계는 직원관리의 뼈대
03 임금 설계에 비과세수당을 활용하는 이유
04 같은 돈이라도 돈값을 하게 주려면
05 때로는 임금이 전부가 아닐 수 있다
06 근무시간 관리는 차별 없이 정해진 대로
07 회사에서의 모든 시간이 근무시간은 아니다
08 공짜 휴일근무는 없다
09 연차휴가는 이미 근무한 기간에 대한 대가

[참고 서식] 임금 지급 연장동의서 / 연봉 비밀 유지 서약서 / 시간외근무 사전승인 신청서 / 근로자대표 선정서 / 휴일대체 합의서 / 보상휴가제 합의서 / 연차휴가 이월사용 동의서

제6강 사장력 높이기 3_ 평가/승진/규정/징계

01 정교한 평가제도가 좋지만은 않은 이유
02 승진자 결정에도 전략이 필요하다
03 인사이동에도 정당한 이유가 있어야 한다
04 규정은 단순할수록 강력하다
05 징계는 계단을 오르듯 단계적으로
06 직원과 원수지간으로 헤어지지 않으려면

[참고 서식] 징계 처분 통지서 / 퇴직예정자 의견 조사서

제7강 사장력 높이기 4_ 분쟁 해결/갈등관리

01 노동분쟁을 대하는 사장의 태도
02 고용노동부에서 출석요구서를 받는다면
03 문제직원을 해고하고 싶다면
04 산재보험을 둘러싼 여러 오해에 관해
05 직원에 대해 손해배상 청구를 고민한다면
06 직장 내 괴롭힘에 단호히 대처해야 하는 이유

[참고 서식] 피진정인 출석요구서 / 해고통지서 / 산업재해 조사표

사장은 회사를 만들고 직원을 채용하는 순간부터 월급을 받는 사람이 아니라 ‘월급을 주는 사람’입니다. 즉, 직원을 책임져야 하는 사람이기에 본인의 전문 분야뿐 아니라 회사 전체를 생각해야 합니다. 그런데도 사례의 A 사장은 자신이 잘하고 관심 있는 분야에만 집중하는, 과거 연구소장 역할에 충실했습니다. 그러니 회사는 물론 A 사장과 직원 모두가 힘든 상황이 된 것이죠.
월급을 주는 사람은 스스로 결단하고 그 결과에 책임을 져야 합니다. 또 그 과정에서 항상 회사와 직원을 생각해야 합니다. 하지만 제가 만나는 모든 사장이 그런 것 같지는 않습니다. 그래서 저는 동네 조그만 김밥집을 하든, 큰 회사를 경영하든 직원을 채용하고 그들을 책임지며 일정한 성과를 내는 사장을 진심으로 존경합니다. 배움이 짧고, 언어가 거칠고, 매너가 조금 부족해도 그들이 연봉 10억을 받는 직원보다 더 대단하다고 생각합니다. 저는 사업 현장에서 늘 아무리 뛰어난 직원이라도 자신의 무게를 견뎌 내는 사장과는 생각과 행동의 크기가 다름을 느낍니다.
<제1강 중에서>

무엇보다 사장은 ‘사장의 아들에게 경영권을 승계한다’라는 현실을 창업공신들이 직시하고 받아들일 수 있도록 지원할 필요가 있습니다. 만일 사장이 ‘회사는 당연히 내 아들이 물려받는 거지, 뭐가 잘못됐어!’라는 태도를 보이면 그들이 충분히 서운한 마음을 가질 수 있습니다. 사례의 D 사장이라면 김 전무에게 경영권을 아들에게 넘기는 이유를 충분히 설명하고, 그 이후에도 그의 자리를 보장한다는 등의 약속을 할 필요가 있습니다. 즉, 창업공신들의 처지를 이해해주고 그들의 협조를 끌어내는 노력이 필요합니다.
문제는 그런데도 그들이 경영권 승계에 비협조적으로 나올 때입니다. 이런 경우 그들이 경영권 승계는 물론이고 회사 운영에도 악영향을 끼칠 수 있습니다. 실제로 김 전무처럼 창업공신들이 경영권 승계에 불만을 품고 나쁜 의도로 회사를 어려움에 빠뜨리는 사례가 많습니다. 그들은 회사의 약점을 누구보다 잘 알기에 함부로 다룰 존재가 아닙니다. 기밀 유출, 유사업체 창업, 인재 빼돌리기 등으로 회사에 복수할 수 있는 충분한 경험과 능력을 갖춘 존재이기 때문이죠.
이렇게 창업공신들의 협조를 끌어내기 어렵고, 이후 아들이 회사를 운영하는 데 걸림돌이 된다고 판단되면 결국 사장이 결단해야 합니다. 사장이 직접 그들을 정리할 필요가 있는 것이죠.
<제1강 중에서>