한비자 위기경영

Prologue 3

제1부 AI혁명과 철기혁명의 공통점, ‘새로운 위험’의 출현

01. 한비자에게 위기관리를 배우는 이유 19
02. AI혁명시대와 철기혁명 시대의 공통점 24
03. 한비자의 죽음에서 배우는 ‘리체크 시스템’ 28
04. Responsibility vs Accountability 31
05. 위기 극복을 위한 세 가지, 법, 술, 세 34
06. 악의 순기능과 안전문화 38
07. 맹상군에게 배우는 진심을 알아내는 방법 43
08. 긴장감과 두려움 그리고 안전불감증의 삼각관계 46
09. 위험에 둔감해지는 이유 3가지 49
10. 둔감증과 안전불감증의 차이 52
11. 어떻게 참여하게 할 것인가? 55
12. 권한을 위임하는가? 책임을 떠넘기는가? 59
13. 거짓 보고를 구별할 수 있는가? 61
14. 죽기 직전의 재상이 말하는 책임자의 자격은? 64
15. 중처법 처벌이 문제인가? 처벌권 행사자가 문제인가? 70
16. 규제와 처벌 그리고 자율과 참여에 대한 영국에서의 논쟁 ‘로벤스 보고서’ 73
17. 욕망을 억제하는가? 활용하는가? 77
18. 처벌에 상응하는 상도 주는가? 80
19. 농사꾼을 용감한 병사로 만드는 비밀은? 83
20. 거울 속 얼굴 상처가 거울의 죄는 아니다 86
21. 귤이 탱자가 되는 이유? 88
22. 임원이나 실무자는 무엇에 어떻게 움직이는가? 91
23. 순수함은 마음이 빈약하다는 평을 받는다 94
24. 위험의 제거와 위험의 적절함 97

제2부 인간의 합리성은 항상 옳은가?

25. 욕망이 이성을 가린다 104
26. 인간의 이성을 마비시키는 요인 107
27. 욕망을 압도하는 또 다른 어떤 것은 무엇인가? 110
28. 사랑은 가장 사랑스럽지 못한 것에 의해 지켜진다 113
29. 가치와 가치의 충돌 그리고 공동의 가치 115
30. 어떤 새도 다 맞춘다고 하면 거짓이다 117
31. 권한과 역할 그리고 임파워먼트와 델리게이션 120
32. 법은 변화의 속도를 느리게 하는가? 125
33. 사기 순임금 설화에서 배우는 〈중대재해처벌법〉의 한계 129
34. 유방과 한신에게 배우는 공격적 안전경영 134
35. 우리는 왜 상과 벌 이야기를 싫어하는가? 138
36. 욕망이 없는 자는 통제할 수 없다 141
37. 욕망 너머 욕망은 무엇인가? 146
38. 위험에 대한 맹자, 장자, 한비자의 차이점 149
39. 무엇이 통찰을 가능케 하는가? 153
40. 《한비자》에서 말하는 재해의 종류 156
41. 한비자와 다른 사상가들의 자연재해에 대한 입장 159
42. 안전경영과 안전문화에 대한 치열한 논쟁이 있는가? 163
43. 생과 사의 긴장감이 있는 소통을 하는가? 167
44. 안전을 설득할 수 있는가? 아니면 그저 강요하는가? 171
45. 장의에게 배우는 안전설득 협상 스킬 1 174
46. 장의에게서 배우는 안전협상 스킬 2 178
47. 장의의 심리전과 협상 스킬 3 182
48. 장의에게 배우는 협상스킬 4 192
49. 장의의 연횡론에서 배우는 협상스킬 5 198
50. 소진에게 배우는 설득스킬 1 203
51. 소진에게 배우는 설득스킬 2 206
52. 소진에게 배우는 설득스킬 3 210
53. 소진에게 배우는 설득스킬 4 217
54. 소진에게 배우는 설득스킬 5 223

제3부 한비자에게 배우는 위기상황 판단

55. 잔소리만으로도 안전이 가능한 시대가 있었다 231
56. 상황이 변하면 위험도 변하는데 대응이 그대로라면? 234
57. 위험의 경중을 판단하는 기준이 있는가? 238
58. 포숙아의 행위는 안전경영에 부합하는가? 243
59. 안전경영, 상황이 우선인가? 실력이 우선인가? 246
60. 세 사람이 주장하면 군주도 속는다 250
61. 안전분야 기능인력 양성이 시급하다 254
62. 적절한 조치란 무엇을 말하는가? 257
63. 목적은 그 수단을 정당화하는가? 261
64. 안전관계자는 최고의사 결정권의 설득을 위해서 어떤 준비를 하는가? 264
65. 안전관리자는 왜 설득술을 배우지 않는가? 267

제4부 선택과 결단

66. 선택과 결단의 조건 275
67. 안전경영의 골든타임과 타이밍 280
68. 위험요인에 대한 온정과 잔혹 그리고 적당 284
69. 원칙주의적 잔혹함을 사람이 지게 해야 하는가? 287
70. 결단의 종류와 즉시 결단이 가능한 여건 290
71. 이래도 후회, 저래도 후회라면 어떤 후회를 선택할 것인가? 294

제5부 안전경영의 성과 관리

72. 안타까움과 슬픔이 문제를 해결하지는 못한다 300
73. 아끼는 제자에게 천리마를 알아보는 기술을 가르치지 않는다 305
74. 3년 걸려 젓가락에 그림을 그려서 뭣하려 하는가? 308
75. ‘무재해’는 도깨비인가, 아니면 개나 말같은 것인가? 311
76. 힘을 가진 이론가와 답을 알고 있는 현장 전문가의 의견 대립 314
77. 어떤 성과도 책상에서 만들어지지는 않는다 318
78. 쓸모 없음을 아는 것이 지혜다 320
79. 기계에 의존하면 본질적 가치를 잃는다 322
80. 돌멩이만 깔린 땅이천리라도 부자가 아니다 326
81. 핵심성공요인와 핵심성과지표가 무엇인가? 330
82. 옳은 것을 옳다고 하고 그른 것을 그르다 할 수 있는가? 333
83. 조직을 좀먹는 다섯 종류의 벌레 337
84. 성과 측정의 중요성 “즐겁다고 잘하는 것인가?” 340

제6부 순우곤과 인상여에게 배우는 안전경영의 지혜

85. 안전혁신을 위한 핵심요소 346
86. 술 한 병, 돼지 발 하나로 세상 복을 다 받으려 하는가? 352
87. 안전소통과 역할의 협업 355
88. 의도적인 것은 나쁜 것인가? 358
89. 두 다리가 잘린 사람과 전문가의 의견 363
90. 인상여에게 배우는 문제해결의 기본 367
91. 인상여에게 배우는 완벽(完璧)과 플랜 B 371
92. 문경지교 375
93. 시기, 질투를 받지 않는 사람은 일하지 않는 사람이다 380
94. 안전문화 형성이 안되는 이유 383
95. 조직 망징 체크리스트 388
96. 《한비자》에 나오는 간신을 구별하는 10가지 체크리스트 390
97. 《한비자》에 나오는 ‘술(術)’의 사례 10가지 392

Epilogue 395

안전이 성과를 창출하지 못하는 한, 안전은 성장의 중심이 아니라 논란의 영역에 머물 수밖에 없다. 그리고 논란은 늘 혼란을 키울 뿐이다. 따라서 안전은 법률 전문가가 아닌, 현장에서 땀 흘려 고민한 실무자에게 물어야 한다. 그들은 화려한 언어 대신 거친 말투로 진실을 전한다. 그러나 목소리가 세련되지 못해 종종 외면받는다. 이는 곧 한비가 처했던 상황과 닮아 있다. 한비는 말이 어눌했다.
한비의 법가사상이 스승 순자와 다른 점은 바로 현장성이다. 사상은 언제나 변화가 일어나는 시대와 공간 속에서 빛을 발한다. 안전경영 역시 현장성과 사실성을 토대로 해야 한다. 화려한 현수막과 구호가 아니라, 현장에서 체득한 목소리에서 출발해야 한다.

아울러 안전불감증은 중대재해가 발생하고 나면 늘 사고 원인 분석의 ‘감초’ 같은 것이다. 안전불감증이 누군가의 의지의 문제라는 시각이다. 그러나 불감증은 심리적 현상이다. 심리적 현상을 이성적 관점으로만 들여다보는 고질적 문제는 아직도 여전하다. 무지한 것과 불감 혹은 둔감한 것은 매우 다른 문제다. 위험성 평가·분석을 해보면 위험은 충분히 예측 가능할 만큼 반복적·규칙적이다. 다만 그 위험이 언제 현실이 될지에 대한 부분이 불명확한 것이다. 결국 긴장감이 지속되지 못하거나, 우리 몸의 알고리즘은 그 긴장감을 어느 시점에서는 몸의 부담이 해소되는 방향으로 인식하고 반응하기 시작한다. 이 지점이 안전이 명쾌한 과학의 영역에서 다뤄지지 못하는 이유다.