룰 북

책머리에
서문 | 그들은 항상 새로운 것을 한다

1부 제품으로서의 게임

1장 게임, 디지털이 되다 : 디지털화가 창의 기업을 재정의하는 방식
아무도 모르게 성장한 다크호스
창의 비즈니스에 필요한 심성 모델

2장 위대한 게임만으로는 부족하다 : 게임 산업이 위기를 헤쳐온 방식
하이 리스크, 하이 리턴 : 게임 비즈니스의 5가지 리스크
포화시장, 개발자의 각성, 달라진 게임의 규칙
게임 이면에서 벌어지는 개발자 확보전쟁
배급사가 벌이는 돈과의 전쟁

3장 촘촘한 매장만으로는 부족하다 : 디지털 시대 오프라인의 모험
유통의 공룡들에 맞선 회심의 혁신전략
덩치를 키워 디지털화에 맞설 수 있을까?

2부 서비스로서의 게임

4장 이제 누구나 게임을 한다: 비주류 산업이 주류가 되는 방법
확산의 원동력 1. 고객 재정의
확산의 원동력 2. 디지털화가 촉발한 글로벌 경쟁
확산의 원동력 3. SNS와 소셜게임의 전략적 동거
확산의 원동력 4. 모든 기기에 침투하는 크로스 플랫폼 전략
모두가 게이머인 시대에 반드시 물어야 할 질문

5장 현대판 골드러시, 모바일 게임 : 반짝인다고 모두 금이 아니듯, 사용자가 모두 고객은 아니다
거물들이 놓친 신세계, 앱스토어
낮은 진입장벽이 낳은 아류작 그리고 ‘공짜’ 프레임
슈퍼셀과 텐센트의 서로 다른 대안
아직은 유효한 성공신화, 그러나 언제까지?

6장 누가 콘솔을 한물갔다 하는가 : 게임기에서 콘텐츠 플랫폼으로
신흥시장이라는 대안, 그러나…
소니의 플레이스테이션, 온라인 연결성을 확장하다
테이크투의 디지털 배급 전략
전통적인 콘솔 기업이 디지털 시대에 생존하는 법

7장 PC 게임, 디지털 세상으로 화려하게 돌아오다 : PC 게임의 수익모델 혁신
팬을 개발자로 만든 ‘둠’의 오픈소스 전략
밸브, 디지털 유통으로 PC 게임 붐을 일으키다
PC 게임이 수익모델을 바꾸다
새로운 수익모델은 새로운 강자를 낳는다

3부 미디어로서의 게임

8장 IP 전략이 곧 사업 전략이다 : IP를 활용할 때 고민해야 할 것들
IP, 직접 개발할까, 외부에서 빌려올까?
IP 전략의 통념과 묘수
넘쳐나는 모바일 게임, 넘쳐나는 IP 전략
자체 IP로 운명을 바꾼 앵그리버드 이야기
라이선스 전략 vs. 오리지널 콘텐츠 전략, 무엇이 내게 유리한가?

9장 플레이하는 게임에서 보는 엔터테인먼트로 : 커뮤니티가 곧 비즈니스다
게임 방송 : 학습교본이자 홍보채널
셀럽 게이머 : 진정성과 상업성 사이의 선 타기
e스포츠 : 홍보채널이자 수익모델이자 커뮤니티

10장 다음 세대의 수익모델 : 몰입을 끌어내는 능력
광고 : 소액결제 시대의 새로운 수익모델
구독 : 게임의 가치를 높이는 새로운 접근법

결론 | 더 많은 혁신이 게임의 세계에서 플레이될 것이다
옮긴이의 글 | 룰을 아는 사람이 승자가 되는 시대

2016년 여름, 전 세계 수천만 명의 ‘포켓몬고’ 플레이어들이 대도시를 활보하며 포켓몬을 채집하고 각국 언론이 이를 보도했다는 사실 자체가 게임의 대중화를 보여주는 신호라 할 수 있다. 뉴욕의 워싱턴스퀘어 공원에서부터 도쿄의 시부야 교차로까지 포켓몬을 잡으러 나온 사람들로 가득했다. 여기에는 게임 플레이어라 하면 떠올리곤 하는 어두침침한 이미지가 전혀 없다. 포켓몬고 외에도 ‘캔디 크러쉬 사가’, ‘로블록스’, ‘리그 오브 레전드’, ‘포트나이트 : 배틀로얄’ 등 수천만, 수억 명이 즐기는 게임이 전 세계에 수두룩하다. 이는 곧 게임 산업이 거대한 글로벌 비즈니스가 되었음을 의미한다.
- 서문 ‘그들은 항상 새로운 것을 한다’

디지털 시대의 성공은 혁신적인 비즈니스 모델을 만드는 역량에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 아이러니하게도 창의성이 핵심인 산업일수록 더욱 그렇다. 뛰어난 콘텐츠만으로는 작품성과 상업성에서 큰 성공을 거두기 어려운 시대가 도래한 것이다. 인재 확보, 효과적인 마케팅, 안정적인 투자 유치, 산업 내 다른 기업들과의 협업, 고객 데이터 및 시장정보 관리, 효율적인 유통망 구축, 그리고 이 모든 요소를 유기적으로 연결하는 역량이 필요하다. 이것이 재미있는 게임을 만드는 것 못지않게 중요하다.
- 1장 ‘게임, 디지털이 되다 : 디지털화가 창의 기업을 재정의하는 방식’

아타리에서 일했던 데이비드 크레인(David Crane)의 말을 들어보자. 아타리가 이례적인 성공을 거둔 해, 한 임원이 각각의 게임이 수익을 얼마나 올렸는지 적은 메모지를 직원들에게 돌렸다고 했다.
“그 메모는 게임 기획자 개개인의 가치를 보여줬어요. 당시의 게임 기획은 완전히 원맨쇼였거든요. 한 명이 기획을 하고, 스토리보드를 만들고, 아트를 비롯해 배경음악 및 효과음도 담당하고, 개발도 직접 했죠. 그런데 나 혼자 만든 게임으로 회사가 2000만 달러 넘게 벌었다는 메모를 보고 무슨 생각을 했겠어요? 저 역시 내가 왜 연봉 2만 달러를 받으면서 죽도록 일하고, 개발한 게임에 이름도 올리지 못하는지 의문을 갖게 되었습니다.”
이윽고 아타리의 가장 뛰어난 개발자들부터 하나둘 짐을 싸기 시작했다. 여기에는 그 유명한 4인방, 즉 데이비드 크레인, 앨런 밀러(Alan Miller), 밥 화이트헤드(Bob Whitehead), 래리 카플란(Larry Kaplan)도 포함된다.
이들은 1979년 아타리를 떠나 액티비전을 설립했다. 액티비전은 콘솔 업체에 게임을 판매해 1년 만에 6600만 달러의 매출을 올렸다. 1982년에는 이 수치가 2배로 증가했다. 세 번째 해에는 3억 달러의 매출을 올리며 아타리를 능가하는 성장세를 기록했다. 이 비즈니스 모델이 압도적인 성공을 거두자 아타리를 비롯한 콘솔 제조업체들은 외부 개발사에 자사의 플랫폼을 개방하지 않을 도리가 없었다. 이를 계기로 게임 개발이 활성화돼 2년도 되지 않아 100개가 넘는 게임 스튜디오가 아타리 콘솔에 게임을 공급하기에 이르렀다.
- 2장 ‘위대한 게임만으로는 부족하다 : 게임 산업이 위기를 헤쳐온 방식’