R&D 제대로 하기

프롤로그 ‘제대로’ 하지 않으면 아무것도 아니다

1장 갈망: 절대적인 완전함을 추구한다

1. 갈망의 수준만큼 성장한다
이론적 한계치를 지향하자 / 최고 수준보다 120% 높게 설정하라

2. ‘먼저’ 전략으로 미래를 예측하자
먼저 예측하고 실행해야 이긴다 / 먼저는 ‘빠르게’가 아니라 ‘먼저 실행’이다

3.이기는 전략 로드맵을 작성하자
학습곡선의 이해는 기술 로드맵의 시작이다 / 기술 로드맵은 요소기술 로드맵으로 구체화한다

4. 그랜드 스케일 로드맵은 기술과 조직을 묶는다
동기화 로드맵은 모든 기술을 함께 움직이게 한다 / 제품을 완성하는 마지막 지도는 전략 로드맵이다

5. 백캐스팅으로 미래 기술을 상상한다
백캐스팅의 대표적 사례가 공상과학영화다 / 백캐스팅을 통해 갈망을 전략으로 만들자

2장 비전: 보이는 꿈으로 이기게 한다

1. 비전 문구로 가슴 뛰는 미래를 본다
가슴이 두근거릴 모습을 제시해야 한다 / 구호가 아니라 실현 가능한 비전이어야 한다

2. 목표 설정에는 정확한 잣대가 필요하다
목표의 질이 전략의 성패를 가른다 / 기술목표 설정 때 시장의 눈으로 해야 한다

3장 창의: 경쟁을 돌파하는 기술자의 무기다

1. 낯섦은 창의의 출발점이다
창의는 익숙함을 파괴하는 낯섦에서 나온다 / 창의는 어렵기에 최고만이 수행할 수 있다

2. 창의의 실행은 스스로 만들어야 한다
‘낯섦’과 ‘위기의식’을 연동해야 한다 / 복잡한 논리와 데이터를 구조화해야 한다 / 토론을 통해 서로의 의견을 나눠야 한다

3. 안다에는 12단계가 있다
자신의 전문성 수준을 알아야 한다 / 혁신은 어려운 과정을 거쳐야 한다 / 리튬이온전지의 기술혁신 과정 / 하나의 혁신은 3,000개의 아이디어에서 나온다

4. 전략 특허는 기술회사의 무기다
전략 특허로 원천을 선점하고 길목을 봉쇄하라 / 특허 출원을 공격적이고 전략적으로 하자 / 특허 트리로 지식재산권 포트폴리오를 만들어라

5. 지식 충돌은 기술 소통과 창의의 순간이다
모른다고 할 때 지식 충돌의 순간이 시작된다 / 화이트보드 앞에서 자유롭게 토론하자

4장 열정: 끝까지 제대로 몰입하게 한다

1. 더욱 열정적으로 일하게 한다
추진형과 리더형은 일하는 방법을 갖고 있다 / 딴 데서 열심히형에서도 혁신이 일어나게 한다

2.목적과 이유를 알면 열정을 발휘한다
절대 포기하지 않는 열정이 중요하다 / 사자든 가젤이든 해가 뜨면 달려야 한다

5장 리더십 : 제대로 R&D를 이끈다

1.리더에게는 제대로 R&D 역량이 필요하다
기술과 통찰을 아우르는 전략을 수립해야 한다 / 전략의 질서를 만드는 구조화가 필요하다 / 전략을 현실로 잇는 마지막 고리는 실행이다 / 설득이 아니라 공감으로 리더십을 완성한다

2. 경쟁 비교 지표는 강력한 실행 도구다
경쟁 비교 지표로 이끈다 / 경쟁 비교 지표로 관리한다

3. 개방형 혁신으로 외부자산을 내재화한다
외주개발로 단기 요소기술을 확보한다 / 위탁연구로 기초 기술 선행 연구를 확보한다 / 전문성 융합을 통한 공동연구개발을 한다 / 클러스터로 도전적 핵심기술을 개발한다 / 해외 연구소를 통해 글로벌 기술을 확보한다

4. 과제지표를 통해 실행을 관리한다
리더는 과제 지표를 통해 실시간으로 관리한다 / 정량화된 일정 관리와 과제 통제 시스템을 활용한다

에필로그 창의와 혁신의 시간을 되돌아보다

주

이 책의 제목인 ‘R&D 제대로 하기’는 창의와 혁신을 지향하는 어려운 과정입니다. ‘제대로’의 사전적 의미는 ‘격식이나 규격대로’ 혹은 ‘알맞은 정도로’입니다. 그러나 기술회사가 추구하는 격식과 규격이 수시로 변하고 알맞은 정도의 기술 수준은 지속적으로 빠르게 상승하고 있습니다. 그러다 보니 연구개발을 제대로 한다는 것은 그 어려운 창의와 혁신을 제대로 하는 것과 일맥상통합니다.
이 책은 갈망Aspiration, 비전Vision, 창의Creativity, 열정Passion, 리더십 Leadership이라는 다섯 가지 주제를 다룹니다. 제가 32년간 연구개발 여정을 함께한 삼성의 핵심 가치인 최고지향, 정도경영, 인재 제일, 변화선도, 상생추구와 간접적으로 연계됩니다.

연구개발 과제의 목표는 상상이 가능한 최고 수준보다 120% 더 높게 목표를 설정해야 합니다. 그 목표는 경쟁 조직이나 그와 유사한 타 조직과 비교해야 하고 현재 제약조건에서 이론적으로 최대 가능성과 비교하여 그보다 우위로 설정해야 합니다. 이는 앞에서 설명한 동적인 미래에 대한 끝없는 갈망 수준인 움직이는 목표Moving Target에 해당합니다. 특히 치열하게 경쟁하는 분야에서는 차원Order이 다른 목표를 설정해야 합니다. 1등이 되려면 남과의 비교우위에 만족할 것이 아니라 초격차 수준에 도전해야 합니다.
다음의 표 「갈망 수준을 과제목표로 설정한 사례」에 소개된 소재 기술들은 연구개발 과제별 착수 시점인 2010년대 초반의 현 수준을 근거로 경쟁 수준 이상의 움직이는 목표로 달성 목표를 설정하되 상상 이상의 갈망 수준을 향한 목표 설정의 사례입니다.

기술 개발 전략을 계획할 때 가장 중요하고 당연한 항목은 ‘이기는 전략’을 수립하는 것입니다. 많은 자원을 소모하여 소정의 목표를 달성했으나 경쟁사 대비 열세하거나 혹은 동등한데도 늦게 달성하여 의미 없는 결과로 판정받은 경험이 있을 것입니다. ‘지는 전략’을 수행한 결과입니다.
기술 개발 전략은 물론 제품 전략에서도 지는 전략을 수행하는 우를 범하는 경우가 있습니다. 기술을 확보했는데도 불구하고 제품 전략을 적기에 수립하지 못해 발생하는 경우입니다. 이를 ‘실기失期’라고 표현하기도 합니다. ‘지피지기 백전불태知彼知己 百戰不殆’의 의미를 되새길 필요가 있습니다. 내부는 물론 외부의 시각으로 경쟁 조직을 실시간으로 주도면밀하게 센싱함으로써 압도적 기술력을 제품으로 ‘먼저 완성’하여 시장에 ‘먼저 진입’해야 합니다. 세계 최고의 성능, 가격, 품질을 세계 최초로 확보함이 중요한 무한 경쟁의 싸움터에서는 경쟁력 있는 목표 수립은 물론이고 경쟁자보다 ‘먼저 예측’하고 ‘먼저 수행’하는 것이 ‘이기는 전략’의 시작입니다.