한 권으로 끝내는 KPI 실무 노트

시작하며: 관리자와 구성원이 함께 읽는 KPI 가이드북

1부 KPI를 설계하기 전에 반드시 알아야 할 것들

1장 KPI 시스템의 이해
숫자로 성과를 말하려 한 인간의 역사
모든 지표가 KPI는 아니다
잘못된 KPI 관리 사례

2장 KPI에 관한 오해와 진실
첫 번째 오해, KPI는 많을수록 좋다?
두 번째 오해, KPI는 반드시 BSC 관점에서 도출되어야 한다?
세 번째 오해, KPI는 무조건 수치로 정량화되어야 한다?
네 번째 오해, KPI는 한 번 설계하면 손댈 필요가 없다?
다섯 번째 오해, KPI는 결과만을 강조하는 지표이다?

3장 KPI의 유형별 구분
단위에 따른 구분
단계에 따른 구분

2부 KPI를 설계하고 운영하는 방법

4장 전략 KPI와 직무 KPI
전략 KPI 도출 방법
직무 KPI 도출 방법

5장 KPI 설계의 핵심 요소
핵심 지표 선별
산식 설정
가중치 부여
KPI 관리 양식 작성

6장 KPI 운영법
정량적 지표의 운영법
정성적 지표의 운영법

3부 사례로 보는 KPI

7장 제조업 사례
자동차 산업
반도체 산업
제약/바이오 산업
첨단 소재 산업
ODM 산업

8장 F&B 산업 사례
F&B 제조 산업
F&B 유통 산업

9장 IT 산업 사례
IT 서비스 산업
IT 제조 산업

10장 금융 산업 사례
은행권
증권/투자금융

11장 서비스 산업 사례

12장 공공기관 사례

13장 직책에 따른 KPI관리자 KPI
실무자 KPI

14장 직군에 따른 KPI
영업/마케팅
연구 개발
생산/생산관리
IT(개발/운영/보안)
재무/회계
구매
인사/총무
품질 관리
CS(고객지원)
물류/SCM
전략/기획

4부 HR과 성과 관리의 미래

15장 HR 메가트렌드
OKR의 등장
과정 중심 평가의 가미
메가트렌드 실현을 위한 초석으로서의 KPI
스킬 세트 기반의 역량 관리

16장 新 제도 도입을 위한 노무 관리 포인트
취업규칙 불이익변경 이슈
노동법상 차별 이슈
핵심 인재와 저성과자 관리 이슈
통상임금 및 평균임금 이슈
노란봉투법에 따른 교섭 의무 이슈
노무 리스크 진단 체크리스트

마치며

KPI를 통해 핵심 성과 지표를 도출하고, 이를 정량화할 수 있는 산식과 평가 기준을 설정하며, 운영 과정에서 발생하는 오류를 개선하는 활동은 곧 성과 관리를 위한 조직의 내부 역량을 축적하는 훈련이 될 것입니다. 이러한 내부 역량이 잘 쌓여야 비로소 체크인(Check-in)과 피드백, OKR처럼 본질적이고 유연한 방식의 성과 관리 체계로 전환 가능한 기본적인 필요조건이 충족되었다고 볼 수 있습니다.
--- 「시작하며」 중에서

이에 따라, KPI의 개념을 이해할 때에는 반드시 짚고 넘어가야 할 두 가지 포인트가 있습니다. 첫째, KPI는 ‘모든’ 지표가 아니라 ‘핵심적인’ 지표만을 의미합니다. 즉, 수많은 활동과 지표 중에서도 조직이 전략적으로 중요하다고 판단한 소수 지표만 KPI로 채택됩니다. 둘째, KPI는 성과를 측정하는 지표이지, 구성원의 태도나 역량과 같은 특성 자체를 평가하는 지표는 아닙니다.
---「1장 KPI 시스템의 이해」 중에서

KPI는 단순한 업적 평가 지표로만 기능하지 않습니다. KPI는 구성원이 업무를 계획하고, 수행하며, 결과를 검토 및 개선하는 전 과정을 자율적으로 관리할 수 있도록 지원하는 성과 관리 기준이자 업무 실행 도구입니다. 즉, KPI는 ‘결과’뿐만 아니라 과정 전반에 영향을 미치는 종합적 관리 지표로 기능합니다.
--- 「2장 KPI에 관한 오해와 진실」 중에서