고객만족경영 실전바이블

프롤로그
이 책을 읽는 방법

1장 WHY _ 만족, 그 이상의 만족을 노려라
모든 혁신과 개선의 시작, 고객만족
고객이 ‘봉’인 시절에서 ‘왕’인 시절로
고객 파워의 근원은 인터넷
모 백화점이 망한 이유
월마트, 까르푸도 울고 간 대한민국
휴대전화만 스마트해지고 있는 것이 아니다
만족한 고객 vs 불만족한 고객
여자의 마음을 사로잡아라
이젠 이성이 아닌 감성으로 산다
감성을 자극하는 서비스를 하라
만족, 그 이상의 만족을 위하여
프로세스의 주인이 누구인가?
먼저 내 직원부터 챙겨라
내부고객 간 만족도를 높여라

2장 WHAT _ 변화를 넘어 혁신을 꿈꿔라
나를 제외한 모든 사람이 고객이다
고객만족경영의 첫걸음, 고객정의
80보다 강한 20, 로열티 고객
초우량 로열티 고객을 확보하라
고객만족의 방정식
기대감 무한상승의 법칙
고객만족경영에는 끝이 없다
고객만족의 3대 요소
상품 품질의 상향 평준화
차별화 포인트는 서비스다
처음 이미지가 중요하다
변화하지 않으면 성공할 수 없다
고객만족경영의 여섯 가지 필수 요소

3장 HOW _ CEO가 아니라 CSO가 되어라
고객이라는 외계인과 소통하기
고객만족도 조사를 하는 이유
고객만족도 조사의 종류
설문항목 작성 시 유의할 점
조사의 세 가지 원칙과 네 가지 방법
설문지는 쉽고 간결하게 작성하라
만족도와 중요도를 분석하라
고객만족도 조사 결과의 활용
처방을 받으려면 진단부터 철저히 하라
CS 추진체계를 어려워 마라
이젠 CEO가 아닌 CSO가 성공하는 시대
조직하고 교육하고 실행하라
평가 없이는 개선도 없다
내부의 역량을 진단하라

4장 가까이, 더 가까이 다가가라
모두가 공감하는 비전 만들기
비전을 달성할 전략 세우기
뭐니 뭐니 해도 실행이 우선
기업의 얼굴, 서비스상
아름다운 자발적 구속, 고객만족헌장

5장 매일 새롭게, 더욱 확고히 하라
직원과 고객을 웃게 하는 리더십
변화를 전파하는 전도사가 돼라
고객과 만나는 리더의 다섯 가지 역할
비전 선언문을 작성하라
리더십의 시작이자 종착점, 배려
성과가 눈에 보여야 한다
환골탈태를 위한 실행력 강화 워크숍
브레인스토밍으로 문제점 도출하기
근본원인을 찾을 때까지 파고들어라
해결한 도출을 위한 그루핑 기술
혁신을 일으키는 실천계획서 작성하기

6장 고객의 마음을 읽고 서비스하라
고객의 소리는 하나의 정보다
고객의 소리 빈틈없이 수집하기
고객의 소리 소중하게 처리하기
고객의 소리 똑똑하게 활용하기
고객과 가까워지기 위한 노력
고객과 기업이 함께 발전하는 길
고객을 알기 위해 노력하라
고객에게 신중하게 다가가라
적극적으로 관계 맺기에 나서라
생각지도 못했던 것을 주어라
고객을 열렬한 팬으로 만들어라
서비스의 네 가지 특성
접점서클을 그려라
서비스 청사진 그리기
이종업계를 벤치마킹하라
고객 감동포인트를 늘려라
해피콜과 모니터링
고객을 만족시킬 역량을 키워라
선택과 집중을 하라
역량을 높여주는 교육 방법
고객만족실행에 왕도는 없다

7장 평가를 통해 고객만족을 완성하라
평가는 전략을 정리한 것이다
평가지표는 고객의 요구에서 출발한다
알고 보면 쉬운 CS 평가체계
고객들이 진정으로 원하는 게 무엇인가?
직원들의 노력을 이끌어내는 평가지표
CS 평가 전에 해야 할 일들
동기와 자극을 이끌어내는 보상과 포상

에필로그
감사의 글
고객만족 용어사전

고객만족경영의 가장 오래된 오해 중 하나가 ‘무조건 고객을 만족시켜야 한다’는 것입니다. 이는 고객만족경영의 탄생과 그 취지를 전혀 이해하지 못한 데서 비롯한 오해라고 볼 수 있습니다. 고객만족경영은 기업의 생존을 위한 하나의 수단으로 시작되었습니다. 10여 년 전 지방의 모 백화점에서 일어났던 일입니다. 이 백화점은 고객을 만족시키기 위해 엄청난 정책을 수립하고 다음과 같이 홍보하기 시작했습니다. ‘고객이 1년 이내에 구입한 제품에 대해 클레임을 제기하면 현장에서 바로 110퍼센트 환불해드립니다.’ 이 정책을 들은 이 지역의 사모님들은 모피코트를 사서 추운 겨울 한 철을 잘 나고 따뜻한 봄이 오자 바로 환불을 요구했습니다. 그 결과 이 백화점은 이제 더 이상 존재하지 않습니다. 고객만족경영의 핵심이 수익성이라는 사실을 간과한 대표적인 사례라고 할 수 있습니다.

“고객은 외계인이다”라는 말도 있듯이 고객의 언어를 이해하기란 무척 어렵습니다. 고객의 입장에서는 다음과 같은 말을 쉽게 할 수 있습니다. “통화 품질이 안 좋아!” 그런데 기업의 입장에서는 이 단순한 고객의 불만도 수백 가지로 해석할 수 있습니다. 기지국의 문제인지, 휴대전화기의 문제인지 등등. 그래서 고객만족도 조사와 더불어 고객만족경영 내부진단이 필요한 것입니다. 그렇다면 고객만족 내부진단은 누가 하는 것이 좋을까요? 당연히 의사처럼 외부전문가들이 하는 것이 좋습니다. 내부진단에서 가장 중요한 것은 진단 틀입니다. 얼마나 정밀하게, 그리고 총체적으로 한 기업의 고객만족경영을 진단해서 분석하느냐가 이 진단 틀에 달려 있습니다. 이처럼 정확한 진단 결과를 가지고, 기업들은 고객만족경영 계획을 수립해야 합니다.

최근 기업들은 CS 전략체계를 구축하고 그것을 잘 실행해도 고객이 체감하지 못하는 상황에 처하는 경우가 많습니다. 대부분 CS 전략체계가 기업의 내부 혁신에만 초점을 두고 있기 때문에 이런 일이 발생합니다. CS 전략체계를 보강하기 위한 방법으로 고객에게 소구하는 서비스상을 수립할 수 있습니다. 컨설팅업체에 따라 서비스 아이덴티티, CS 아이덴티티 등 다양한 용어를 사용하는데 이들을 한마디로 ‘서비스상’이라고 정리할 수 있습니다. 서비스상은 우선 ‘저희 회사는 고객들에게 이런 서비스를 제공합니다’라는 식의 약속에서 시작합니다. 여기서 ‘이런 서비스’란 구체적인 서비스가 아니라 고객과의 관계나 서비스의 일반적인 속성을 의미합니다. 예를 들어 고객과의 관계에서 고객을 친구처럼 소중하게 여긴다든지, 고객을 왕처럼 모신다든지, 아니면 가족처럼 따뜻하게 대하겠다든지 등입니다.